1 Conociendo
a Eliyahu Goldratt
Antes de comenzar con el análisis de los temas, es muy importante que los lectores sepan
quién es Eliyahu Goldratt . Conocerlo, aunque sea a partir de unas pocas referencias,
puede ser de mucha utilidad para ¿ entender ? sus ideas. Su formación universitaria, el
ámbito en el que trabajó, la descripción del contexto, el tipo de problemas a los que
se enfrentó, y la forma en que divulgó sus conclusiones, constituyen elementos
fundamentales a la hora de opinar sobre la validez técnica de sus propuestas.
E. Goldratt es un físico israelí, que en la década del setenta, por pedido de un amigo,
desarrolló un software denominado: Programa de Optimización de la Producción
( OPT - Optimized Production Technology ) para programar la actividad productiva en
plantas industriales con capacidad de producción limitada. Su consideración básica era,
que los cuellos de botella limitaban la producción de bienes y servicios, y su gran
descubrimiento fue, que produciendo excesivamente sobre la base del nivel de
capacidad de aquellos recursos productivos que no eran cuellos de botella, se producía un
incremento en el inventario de productos terminados, si el factor limitativo era el
mercado; ó bien, un incremento en el inventario de producción en proceso, si el elemento
escaso era alguno de los recursos productivos.
Si los recursos productivos Nº 1 y Nº 2
operan a su máxima capacidad ( 100 Unidades) se generará , por cada secuencia
productiva, un incremento de 20 unidades en el inventario de productos terminados, puesto
que el mercado sólo acepta 80 unidades.
En cambio si el cuello de botella es, como
se muestra en el esquema, el recurso productivo Nº 2 (80 unidades), operar el recurso
productivo Nº 1 a su máxima capacidad ( 100 unidades) generará, por cada secuencia
productiva, un incremento de 20 unidades en el inventario de producción en proceso.
Obviamente, se trata de esquemas productivos simples, con un único producto pasando por
todas las etapas de una sola ruta de producción posible.
Sobre estos descubrimientos E. Goldratt desarrolló su Programa de
Optimización de la Producción , que sirvió de base para la famosa Teoría
de las Restricciones ( TOC - Theory of Constraints ). Adicionalmente y al solo
efecto de expresarse en términos monetarios, inventó la Contabilidad del
Throughput, un concepto que, como se intentará demostrar, carece absolutamente de
fundamento técnico.
A partir de estas ideas tan simples y tan obvias, pero hábilmente
bautizadas"con nombres espectaculares, E. Goldratt, apoyado en un habilísimo
marketing, tuvo una proyección increíble, pero totalmente desmedida, si tenemos en
cuenta la escasa, sino nula, riqueza técnica de sus aportes. Pero lo cierto es, que lleva
editados una importante cantidad de libros entre los que se destacan: La Carrera
, La Meta , No Fue la Suerte , El Síndrome del
Pajar , La Teoría de las Restricciones y Cadena Crítica
; de todos estos, sin dudas, el más importante es La Meta , que tiene
la particularidad de estar escrito en forma novelada y del cual se ha vendido la
increíble cantidad de 1.500.000 ejemplares. Para dar al lector un marco de referencia
dentro del cual se intentaran analizar las propuestas, se transcribirán a continuación
algunas opiniones que distintos autores y medios han emitido sobre el libro La Meta
y que están incluidas en las contratapas de los diferentes libros
mencionados.
Si Ud. se considera ejecutivo, administrador,
gerente, debe comprar este libro ( La Meta) con toda prisa y devorarlo de inmediato. Si
Ud. fuera el único que lo leyera en su empresa, podría encontrar que su ascenso hacia el
pináculo de su organización se acelera repentinamente.
Sólo en Estados Unidos podría un físico israelí estar enseñando a las
empresas norteamericanas cómo ganarle a los japoneses en la vieja especialidad yanqui de
administrar negocios.
Un israelí sacude a las fábricas norteamericanas.
Este libro es diferente a todo lo que se ha escrito hasta ahora, créanme y
léanlo.
Los lectores de La Meta ahora están realizando el mejor
trabajo de sus vidas .
El único libro que los ejecutivos han leído del principio al fin en el
transcurso de los años es La Meta
La Meta es una novela cautivante que está transformando el
pensamiento gerencial en todo el mundo
E. Goldratt también fundó un instituto llamado Avraham Goldratt, desde donde
coordina la edición de sus libros y la organización de los diferentes cursos que según
él, dicta en todo el mundo. Este instituto tiene su sede en Estados Unidos pero posee
oficinas en : Brasil, Israel, Méjico, Holanda, Noruega, Australia, Sudáfrica, España e
Inglaterra.
También posee una página en Internet, donde además de enterarse de las novedades que
hacen al Instituto, cualquier persona puede inscribirse en los cursos de actualización de
la TOC o bien, comprar algunos de los productos Goldratt que van desde un
ejemplar de La Meta a U$S 19.95 hasta un video del mismo libro a un precio
de U$S 895.
Esta breve descripción de E. Goldratt tiene por objeto poner en conocimiento de los
lectores, el perfil, evidentemente oportunista y comercial, de este físico israelí que
comenzó con un buen trabajo como fue el software OPT., pero continuó con una
discutible Teoría de las Restricciones para terminar en una lamentable Contabilidad
del Throughput. A pesar de ello, sus ideas han tenido difusión y aceptación; la
pregunta es ¿ por qué ?. No tenemos la respuesta, pero sí sospechamos que el problema
pasa por el bajo nivel técnico de muchos administradores que están en la búsqueda
permanente de soluciones milagrosas para atender situaciones que no saben resolver, a
pesar de disponer de una innumerable cantidad de herramientas de administración y
gestión, totalmente validadas, que se encuentran a disposición y son usadas con total
éxito, por la mayoría de las empresas.
Lo cierto es, que las propuestas de E.Goldratt han trascendido, y hoy no hay libro de
administración de inventarios o planeamiento de la producción que no mencione la TOC,
como tampoco existen libros de administración o gestión que no hagan, al menos, una
breve referencia a la contabilidad del throughput.; incluso existen universidades privadas
que tienen el libro La Meta como bibliografía obligatoria en algunas materias
de administración. Pero sin duda, lo más grave de todo es que algunos empresarios han
comenzado a mostrarse inquietos con las propuestas, por supuestas buenas
referencias que han recibido. Por tal razón nuestra obligación profesional debe ser
intentar entender, y a partir de ahí, opinar sobre las ideas de E. Goldratt, rescatando
lo positivo y descartando lo negativo que puedan tener.
Hasta ahora, todos los artículos que se han escrito sobre las ideas de E.Goldratt
adolecen del mismo error: opinan sobre lo que quiso decir o lo que quiso escribir llevando
la discusión al terreno de las diferencias de interpretación en lugar de opinar sobre lo
que corresponde. Estamos convencidos de que E. Goldratt no quiso decir ni escribir más de
lo que dijo y escribió. Comenzar a hacer interpretaciones es ser muy generosos con él y
favorecerlo inmerecidamente. Nuestra propuesta apunta entonces a: describir los aspectos
salientes de los desarrollos de E. Goldratt tal como fueron expuestos y opinar sobre ellos
de la manera más objetiva posible.
2 La contabilidad de
Throughput
Las propuestas de E. Goldratt se relacionan con los siguientes aspectos:
a) Modificación de las técnicas contables,
fundamentalmente en lo relativo a la exposición de resultados en algo que da en denominar
contabilidad del throughput.
b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa
que da origen al mundo del throughput, contraponiéndolo al mundo de los
costos y criticando los métodos convencionales de identificación y determinación
de costos
c) Orientación de todo el proceso de toma de
decisiones a partir del mundo del throughput.
d) Planificación de la producción en plantas donde
existen cuellos de botella, lo que luego se hace extensivo a otras variables.
¿Y qué significa contabilidad del throughput?. En su libro La Meta E.
Goldratt sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores para
saber si una empresa está ganando dinero son:
Pero ocurre, que el ámbito donde
E.Goldratt desarrolló sus ideas fue, una de las plantas industriales, de una de las
divisiones de una gran corporación, cuya función era producir y entregar pedidos tomados
por un área comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho
de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdótico, es
sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt
se realizó en un ámbito industrial ignorando totalmente en su análisis, la existencia
de otras áreas, que evidentemente la empresa tenía.
Según E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa:
ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada,
buscando una plena absorción de los costos, alejan a la planta industrial de la meta, si
esas unidades no pueden ser vendidas, incrementando el inventario de productos terminados,
ó el de producción en proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda ó alguno de
los recursos productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta
eficiencia llevan a la empresa en sentido contrario a la meta.
E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho más amplio que
producir a la máxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma definición de la
capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminución de la demanda ó por
renovación parcial de algunos recursos productivos, la capacidad de la planta se
desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E. Goldratt, se le ocurriría
producir sobre la máxima capacidad de cada recurso simplemente para aprovechar la
capacidad instalada; porque aunque lo hiciese, llegaría un momento en que el agotamiento
del espacio físico por almacenamiento de los inventarios, lo pondrían sobre aviso del
error, si es que antes no es cesado en sus funciones por negligencia profesional. Es
conocido que existen distintas soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de
operar con capacidad ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para
inventarios que nunca podrán ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt sí; entonces
aparece como el salvador, que indica la inconveniencia del procedimiento
proponiendo una solución.
Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un
concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y
cada área integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma más eficiente
posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de
una planta industrial es ganar dinero, también se puede sostener lo mismo para el
comedor, la vigilancia o la administración.
Siguiendo con su línea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que se
utilizan para saber si una empresa está ganando dinero, no se adaptan a las
características de una planta industrial; por tal razón, desarrolló un nuevo juego de
parámetros que, según él, significan lo mismo en términos de meta:
No importan los nombres que E.Goldratt
haya utilizado para los parámetros. Lo importante es saber qué entiende por cada uno de
ellos.
Nótese que se menciona la palabra
sistema en las definiciones de cada uno de los parámetros; y se recuerda que
para E. Goldratt este término significa: planta industrial; por lo menos hasta esta
altura de su desarrollo porque como se verá más adelante, casi por arte de magia,
comienza a hablar de sistema como sinónimo de empresa.
En síntesis, E. Goldratt define: un parámetro para el dinero que ingresa (throughput),
otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parámetro
para el dinero que sale (gastos de operación).
A partir de esto, entiende que se avanza en términos de meta, en la medida que se aumente
el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operación, poniendo
especial énfasis en la relación que existe entre los parámetros; de esta manera:
Y sobre estas relaciones concluye: si
aumenta el throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de
operación, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo
de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operación y no se modifican
desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no
se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operación , solamente se
afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable
la ganancia neta.
Es evidente que E. Goldratt confunde el concepto de ganancia con generación de dinero.
Los indicadores , tal como están definidos apuntan más al movimiento de dinero que a la
generación de utilidades, aunque cuando los desarrolla los utiliza claramente como
indicadores económicos. Y aún disimulando esta confusión , las definiciones de cada uno
de ellos plantean una serie de interrogantes de no fácil respuesta. En primer lugar : ¿
por qué solamente resta el valor de la materia prima , al precio de venta para llegar al
throughput ? ¿Cuál es el criterio? ¿Consideró que el único costo variable que había
era este?; ¿o éste era el más simple de determinar y utilizar? . Si se resta el costo
de fuerza motriz al precio de venta ¿ se estaría procediendo en forma incorrecta según
la definición dada por el mismo E. Goldratt ? ¿y qué sucede con los gastos comerciales
variables? En definitiva ¿qué es THROUGHPUT? .
Y con la relación a las definiciones de inventarios y gastos de operación, ¿ por qué
el valor residual de los bienes de uso forma parte de los inventarios y no considera, por
ejemplo , el valor de la mano de obra directa dentro de los bienes de cambio ?; con
relación a la primera parte de la pregunta, la única respuesta que podemos dar es la
misma definición; los bienes de uso pueden venderse generando throughput , aunque no sea
el objetivo de la empresa; cuando pierden esa posibilidad se convierten en gastos de
operación a través de las amortizaciones. Según E. Goldratt, cualquier inversión que
puede venderse es inventario. ¿Y qué sucede con la mano de obra directa?, ¿no es una
inversión?; ¿no puede venderse a través de su inclusión dentro del valor de los bienes
de cambio?. La respuesta de E. Goldratt a esto es de por si irritante: considera a la mano
de obra directa como gastos de operación para no entrar en la confusión
entre costo y gasto, entre mano de obra directa e indirecta, entre mano de obra productiva
e improductiva. Nuestra opinión es que E. Goldratt lo consideró de esta manera, porque
era la forma más simple y porque no estaba en condiciones técnicas de resolverlo
correctamente. Recordemos que E. Goldratt ingresa al mundo de la gestión y los costos a
través de un simple programa de computación, careciendo de bases contables, económicas
o administrativas, y descalificando absolutamente todo lo que le resulta difícil de
entender.
Y para completar su particular forma de ver las cosas, E. Goldratt también marca una
diferencia entre el mundo de los costos y su mundo a través del ranking de importancia de
los parámetros:
Sostiene E. Goldratt que para el mundo de
los costos, el throughput y los gastos de operación son más importantes que los
inventarios, pues ambos inciden en la ganancia neta y en el retorno sobre el capital
invertido, en cambio los inventarios solamente inciden sobre el retorno sobre el capital
invertido. Y de los dos el más importante son los gastos de operación, puesto que
constituyen una variable controlable por la empresa, en cambio el throughput está
afectado por factores externos. Para el mundo del throughput el ranking de importancia es
otro: los gastos de operación y los inventarios son importantes, pero están limitados
por el valor cero; a diferencia del throughput que no tiene límite alguno; por lo tanto
el throughput tiene que ser la piedra angular del sistema.
Es evidente la falta de información y de actualización por parte de E. Goldratt.
Sostener que el control de los gastos de operación es el aspecto más importante del
mundo de los costos, es retrotraer la disciplina a cuarenta años atrás. E. Goldratt
debiera saber que la gestión empresaria descansa sobre la generación de distinto tipo de
información, toda de la misma importancia, donde los costos son apenas uno de los
elementos que se evalúan.
3 Programa de
optimización de la producción y teoría de las restricciones
El aspecto saliente de las ideas de E. Goldratt es La Teoría de las Restricciones
desarrollada a partir de su Programa de Optimización de la Producción . El
punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es
necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella,
E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa OPT
que deriva en La Teoría de las Restricciones . Producir para lograr un
aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en
sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del
esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de
operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se
definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto
sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de
todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.
Pareciera ser la
solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se
absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda
del mercado.
A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear
sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con
la demanda del mercado.
Suponiendo que sea
posible, se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades
a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente
permanecen constantes los inventarios y el throughput.
Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de
cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente
perder throughput y elevar los inventarios.
Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenómenos
denominados:
Eventos
dependientes: un evento o una serie de eventos deben
llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100
previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y
antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno.
Fluctuaciones estadísticas: suponer que los eventos
dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen
fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos,
como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte
de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.
La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta
está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios.
Si el recurso
productivo numero dos, por determinada circunstancia produce 10 unidades menos, se
incrementará inevitablemente el nivel de inventario de producción en proceso a la salida
del recurso Nº 1 y se perderá throughput que nunca podrá ser recuperado.
A partir de lo expuesto, E.Goldratt sostiene que la solución, bajo ningún punto de vista
debe ser balancear la capacidad de la planta.
No coincidimos en absoluto con E. Goldratt porque comete un error gravísimo: suponer
que una planta balanceada es una planta donde la capacidad de cada uno de los recursos
esta en exacta concordancia con la demanda del mercado; por el contrario esta definición
se corresponde con una planta desbalanceada desde el inicio. La capacidad de un recurso
productivo está en concordancia con la demanda del mercado cuando incluye, además de las
unidades que necesita el mercado, determinado margen de capacidad libre para atender lo
que E. Goldratt denomina fluctuaciones estadísticas; si no es así, será un recurso
desbalanceado con la demanda, aunque, en condiciones de operación óptimas, esté en
situación de alcanzar el nivel de actividad necesario. En síntesis, una planta está
balanceada cuando la capacidad de los recursos productivos, es superior a la demanda del
mercado en un porcentaje suficiente para poder asimilar las denominadas fluctuaciones
estadísticas. Nuevamente E. Goldratt inventa el problema para aportar la solución.
Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto por él,
que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el desarrollo:
El Programa de Optimización de la Producción. E. Goldratt. distingue dos tipos de
recursos productivos:
Recurso cuello de botella: es aquel cuya capacidad es menor o
igual a la demanda que hay de él.
Recurso no cuello de botella: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él.
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que
utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, y en esto
coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello
de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a
partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al
ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al máximo
los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en
todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en
productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y
no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse
de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos
fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente.
Para todo esto E. Goldratt codificó un modelo de programación de la producción bajo la
metáfora: Tambor, cuerda, Amortiguador.(DBR Drum-Buffer-Rope)
Bases
En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR
reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. El
principal recurso con restricción de capacidad será tratado como el tambor
que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se
necesitará establecer un amortiguador de inventario frente al factor
limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier
perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para
asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador,
deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse
una cuerda desde el cuello de botella a la primera operación; en otras
palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será gobernada por la
velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella.
Etapas del Modelo DBR
Supuesto: una
parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte
se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final.
a) El primer paso será programar la producción del
recurso cuello de botella ( C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de
mercado que esta tratando de atender
b) El segundo paso será programar la producción de
los restantes recursos que no son C.B.
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es
una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operación
siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia
cuando termina la operación anterior.
d) Lo complicado es programar las operaciones
precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los
recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las
perturbaciones posibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días
en el amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el throughput del
cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar, remontándonos
hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación
inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres días
antes de que estén programadas para ser utilizadas en el C.B.
g) Cada una de las operaciones precedentes se
programará en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén
disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un
amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier
perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador
de tiempo, no afecta el throughput de la planta.
i) Resta definir como se compran ( cantidad y
periodicidad ) la otra parte del producto que forma parte del producto final a través del
ensamble.
j) Lo importante es generar también un stock
amortiguador de esta parte frente a la operación de ensamble que requieran de una parte
del C.B. para conformar el producto final. El propósito de este amortiguador será
proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en
abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B.
Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la más rescatable de
todo el aporte de E. Goldratt, nos preguntamos si la aplicación de un esquema Just-in
-Time, en su concepción moderna y actualizada, no responde plenamente a este modelo de
programación que propone E. Goldratt. Pero para él no es así, e incluso marca
enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de los stocks amortiguadores; esto
demuestra claramente su falta de conocimiento del tema, al participar del error
generalizado de que Just-in-Time es sinónimo de stock cero.
Sobre la base de todos los antecedentes desarrollados E. Goldratt expone su Teoría
de las Restricciones que implican el cumplimiento de cinco etapas:
a) Identificar las
restricciones del sistema: una
restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto
tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia
prima, mano de obra etc.
b) Explotar las restricciones
del sistema: implica buscar la forma de obtener la
mayor producción posible de la restricción .
c ) Subordinar todo a la
restricción anterior: todo el esquema debe funcionar
al ritmo que marca la restricción ( tambor)
d) Elevar las restricciones
del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad
de la restricción . Ej. tercerizar
e) Si en las estapas
previas se elimina una restricción, volver al paso a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se
manifiesten.
Si bien la teoría de las restricciones es un esquema lógico de operación con
factores escasos, la vinculación que E. Goldratt hace del tema con la contabilidad del
throughput, la invalida totalmente.
4 Análisis crítico de
la contabilidad del Throughput
Si bien algunos comentarios, fueron anticipados a medida que se realizó la
descripción de las ideas de E. Goldratt, se intentará en este punto, emitir una opinión
general del tema.
E. Goldratt comenzó sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber
si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital
invertido y flujo de caja. Luego adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a
una planta industrial; así nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operación.
Utilizando los parámetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis de buena
voluntad podría sostenerse que, originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como
indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de terminología. De esta manera:
Pero ocurrió
que E. Goldratt tuvo tanto éxito con su primer libro La Meta que en libros
posteriores ya no habló de planta industrial sino que se refirió a la empresa; ya no
habló de indicadores sino que habló de herramientas de gestión dando origen al mundo
del throughput. Comenzó a descalificar la contabilidad de costos proponiendo incluso que
todo el proceso de toma de decisiones se realice a partir de la contabilidad del
throughput. Todos sabemos perfectamente que no es posible operar y controlar una empresa a
partir de estos tres indicadores y menos adaptados a la versión E. Goldratt. Lo que
comenzó siendo un problema terminológico se convirtió en algo mucho más serio. E.
Goldratt atacó y descalificó, sin fundamentos, sin bases técnicas, y sin formación
profesional, principios y conceptos, analizados, desarrollados y utilizados por nuestra
disciplina durante muchísimo tiempo; y lo peor de todo es que hubo mucha gente que lo
siguió y le abrió el camino para que irrespetuosamente cuestione lo que no está en
condiciones de cuestionar simplemente porque no tiene la capacidad técnica necesaria.
¿Qué es Throughput? ¿Para qué sirve?. Aún aceptando que la materia prima es el único
costo variable de producción que existe, E. Goldratt ni se dio por enterado de que
también hay gastos comerciales variables. Muchos autores de real valía han caído en la
trampa de suponer que throughput es sinónimo de contribución marginal; no hay una sola
línea en todos los libros de E. Goldratt que lleven a suponer esto . E. Goldratt no
conoce en absoluto de qué se trata y cree, o le han hecho creer, que a partir del
throughput puede torcer la historia de una disciplina que se ha desarrollado y alimentado
con el esfuerzo de verdaderos profesionales de la materia.
El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es que
en los libros posteriores a La Meta intentó modificar la definición
restando al precio de venta, además de la materia prima, los servicios subcontratados,
comisiones pagadas a vendedores externos, derechos aduaneros, fletes y transportes
realizados por terceros. Si algún lector imagina que deduce todos estos conceptos porque
los considera variables, está totalmente equivocado. Lo hace sobre la base del
sistema que genera el dinero; throughput, según E. Goldratt, es traer dinero
fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta
menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un
tercero. Es dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Según esto, un
transporte realizado con vehículos propios es gasto de operación; en cambio si se
realizó con vehículos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la
categorización del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos preguntamos cuál
es la utilidad de esta clasificación desde el punto de vista de costos y gestión.
Con relación a los inventarios, solamente reconoce el costo de materia prima y niega la
consideración del valor agregado por el costo de conversión. Hace años que venimos
discutiendo el costeo integral versus el costeo variable; este físico israelí ha
agregado una tercera posibilidad: costeo a materia prima con el único fundamento de que
es más simple.
Y si de gastos de operación se trata, E. Goldratt alcanza su máximo logro: incluye
dentro de un mismo rubro las comisiones de los vendedores, los sueldos de las secretarias,
la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc.
No clasifica por función, ni por variablidad; no separa en costos de operación y
capacidad; desconoce la direccionalidad; esto es consecuencia de que para él no existe el
costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe hacerse por totales y la empresa
debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt sostiene que el costo de un producto es
" un fantasma matemático " porque no es posible asignar los gastos de
operación al producto; pero esta afirmación no la hace a partir de un convencimiento
profundo como podrían tener los defensores del costeo variable; sus argumentos provienen
del desconocimiento. Prueba de ello es la siguiente frase extraída textualmente de sus
libros: " antes los gastos de operación se aplicaban en proporción a los costos de
M.O.D. Hoy no es posible por el avance tecnológico. Por ello la contabilidad de costos
está obsoleta".
Su crítica a la contabilidad de costos carece totalmente de fundamentos y se escuda en
afirmaciones espectaculares que provienen del desconocimiento total de lo que está
diciendo; prueba de ello son afirmaciones tales como:
" La productividad no tiene significado. Los objetivos no son comprar materia prima a
precios más bajos a expensas de un abarrotamiento de los almacenes; no es tener operarios
calificados y eficientes; no es la calidad de los productos; no es disponer de la mejor
tecnología, no es el volumen de ventas; no es satisfacer a la clientela. La meta es ganar
dinero".
" Los contadores reclaman altas eficiencias, pero esto no siempre es conveniente; una
planta donde los operarios trabajan todo el tiempo de su turno es ineficiente, porque crea
un exceso de inventario. Se sacrifica así, dinero presente por dinero futuro. Esto no lo
soporta el flujo de efectivo. Por lo tanto si la eficiencia de la planta disminuye, hay
que aceptarlo a pesar de la ociosidad del personal. Como este ya está en la nómina esa
baja eficiencia no aumenta los costos de operación".
"¿Cómo proceden los contadores de costos cuando estudian si eliminar o no uno de
los productos?. Esto se hace a nivel empresa. Usando la terminología contable, el
candidato es el bien menos rentable. La primera averiguación es conocer su throughput. La
segunda, calcular cuánto cuesta fabricarlo, cuál es su costo unitario completo
"costo integral". Para determinarlo utilizan un porcentaje de gastos del
trimestre o del año anterior que aplican en proporción a los costos de mano de obra
directa. Cuando el costo de conversión es más alto que el throughput, se discontinúa.
La gente de la fábrica se rebela contra esa decisión pues tienen experiencia al
respecto. Intuyen que se va a producir otra vez el efecto "dominó". Hoy se
elimina ese artículo y los gastos de operación no se reducen. Meses después se repite
aquel cálculo y se desecha otro producto. Poco tiempo más tarde se cierra la fábrica.
Sin embargo el cálculo correcto es fácil, utilizando la fórmula del estado de ganancias
y pérdidas: el throughput total, menos los gastos de operación. Si se pretende abandonar
un producto hay que preguntarse, en primer lugar, cuál es el impacto sobre el throughput
total. En segundo termino ¿y sobre los gastos de operación?, preguntas no siempre
posibles de responder con precisión".
La lectura de estas afirmaciones hace innecesario cualquier tipo de comentario.
5
Análisis crítico de la teoría de las restricciones
Decíamos que la teoría de las restricciones era un esquema lógico y aceptado para
operar con recursos escasos; pero su vinculación con la contabilidad del
throughput, en lugar de operar con contribución marginal, la invalida totalmente.
Analicemos el siguiente caso práctico
|
|
Producto A |
Producto B |
|
Precio de venta
|
$100 |
$120 |
|
|
|
Costo materia
prima (1Kg x $50)
|
$50 |
$50 |
|
|
|
Otros costos
variables productivos |
$20 |
$40 |
|
|
|
Gastos
comerciales variables s/monto |
10% |
10% |
|
|
|
s/volumen |
$5 |
$10 |
|
|
|
Volumen de
producción y ventas |
1.000
Unidades |
1.000
Unidades |
|
|
|
Tiempo de
fabricación |
1
H. Máquina |
2
H. Máquina |
|
Costos fijos de producción |
$10.000 |
|
|
Costos fijos comerciales |
$2.000 |
|
|
Restricción: |
1.000 Kg. de
M.P. |
|
|
Concentrémonos en
el punto de divergencia fundamental con E. Goldratt. Su Teoría de las Restricciones
en base al throughput, implicaría explotar el factor escaso ( en este caso M.P. )
operando el producto de mayor throughput:
|
|
Producto A |
Producto B |
|
Precio de venta |
100 |
120 |
|
|
|
Costo de materia prima |
50 |
50 |
|
|
|
Throughput |
50 |
7 |
|
|
El producto de
mayor throughput es el B; y en función de esto su cuadro de resultados,
utilizando toda la materia prima disponible para fabricarlo, hubiese quedado expuesto de
la siguiente manera:
|
Ventas 1.000
unidades a $ 120 |
120.000 |
|
|
Costo de materia
prima 1.000 x $50 |
50.000 |
|
|
Throughput |
70.000 |
|
|
Gastos de
Operación |
|
|
|
Otros costos
variables producción (1.000 x $40) |
40.000 |
|
|
Gastos
comerciales variables s/monto (10% s/120.000) |
12.000 |
|
|
Gastos
comerciales variables s/volumen (1.000 x $10) |
10.000 |
|
|
Costos fijos de
producción |
10.000 |
|
|
Costos fijos
comerciales |
2.000 |
|
|
Total Gastos
de Operación |
74.000 |
|
|
Resultado Neto |
(4.000) |
|
|
En cambio si
hubiese operado su Teoría de las Restricciones sobre la base de la
contribución marginal (forma correcta de hacerlo), hubiese tomado la decisión contraria,
puesto que el producto de mayor throughput es el de menor contribución marginal.
|
|
Producto A |
Producto B |
|
Precio de venta
bruto |
100 |
120 |
|
|
|
Gastos
comerciales variables s/monto |
10 |
12 |
|
|
|
Precio de
Venta Neto |
90 |
108 |
|
|
|
Costo de materia
prima |
50 |
50 |
|
|
|
Otros costos
variables de producción |
20 |
40 |
|
|
|
Gastos
comerciales variables s/ volumen |
5 |
10 |
|
|
|
Contribución
Marginal Unitaria |
15 |
8 |
|
|
La mejor forma de
explotar (sacarle el mayor provecho) a la restricción, es operando el producto de mayor
contribución marginal, el A . Esto queda demostrado en el correspondiente
cuadro de resultados.
|
Ventas 1.000 x
$100 |
100.000 |
|
|
Gastos
comerciales variables s /monto |
10.000 |
|
|
Ventas Netas |
90.000 |
|
|
Costo de materia
prima (1.000 x $50) |
50.000 |
|
|
Otros Costos
variables de producción (1.000 x $20) |
20.000 |
|
|
Gastos
comerciales variables s/ volumen (1.000 x $5) |
5.000 |
|
|
Contribución
Marginal |
15.000 |
|
|
Costos fijos de
producción |
10.000 |
|
|
Costos fijos
comerciales |
2.000 |
|
|
Resultado |
3.000 |
|
|
6
Comentario final
Sin dudas nuestra disciplina se alimenta permanentemente con el aporte de quienes se
toman el trabajo de investigar y desarrollar nuevas técnicas y nuevas propuestas. Nuestra
actitud profesional debe estar orientada hacia el respeto y el análisis objetivo de las
diferentes propuestas tratando de entender y asimilar todos aquellos conceptos que puedan
ser de utilidad para perfeccionarnos y mejorar nuestra tarea. Pero esto no obsta que
debemos adoptar una actitud dura con quienes creen que a partir de modelos simplistas,
sobre la base de afirmaciones totalmente infundadas y haciendo gala de un desconocimiento
profundo pretenden vender soluciones milagrosas para problemas que solo existen en la
mente de ellos. E. Goldratt y sus ideas son un claro ejemplo. |