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Modernizar el estado, o cómo aprovechar el blindaje financiero
Nota publicada en el BAE, el jueves 11 de enero de 2001

Autor: Dr. Armando De Angelis
Presidente de la Comisión Estudios Económicos
del CPCECABA
No se debe dejar pasar la oportunidad de profesionalizar la estructura estatal, con miras a lograr un instrumento eficaz para fomentar la creación de la riqueza en la Argentina
El blindaje financiero acordado a la Argentina incluye una partida del Banco Mundial para modernización del Estado por U$S 300 millones. Su correcta utilización para reiniciar la postergada alineación del Sector Público con los objetivos de desarrollo del país no es una cuestión menor; de hecho, se considera que el blindaje es condición indispensable para darle sustentabilidad al modelo de desenvolvimiento económico y social vigente (y por supuesto no desperdiciar la totalidad de los U$S 39.700 millones).

En este sentido es necesario plantear cursos de acción, medidas concretas, que deberían encararse desde el Estado para forzar la marcha hacia la expansión de nuestra capacidad de producir y distribuir riqueza. Entre ellos, cabe citar en primer lugar la inducción de mecanismos para la definitiva implementación de una gestión pública por objetivos y resultados, orientada a satisfacer las necesidades de la sociedad y a aumentar la calidad del gasto. Ahora bien, ¿cómo se logra?:


Poder

El organismo actualmente responsable del proceso de modernización del Estado es la Secretaría de Coordinación General de la JGM, ex Secretaría de Modernización del Estado. Es de suponer que este cambio de dependencia funcional les ha otorgado a los funcionarios involucrados (son los mismos que estaban dependiendo del Vicepresidente) un mayor poder que el que tenían antes. Con esto se cumpliría la primera condición para llegar a hacer algo -dando por sentado que la condición inicial de tener la visión general de lo que hay que hacer ya estaba en las normas y el discurso que acompañó la creación de la ex Secretaría de Modernización-.


Concepción

Gestión por objetivos y resultados significa eso, ni más ni menos: tener objetivos y resultados claramente definidos en todos los niveles de la función pública. Un objetivo claramente definido es aquel que, al menos, posee una descripción de lo que se desea, una meta que racionalice la descripción anterior en términos de productos y tiempos, y una identificación de los resultados que se verifican de conseguirse esas metas (impacto esperado).


Visión

Si se desea satisfacer las necesidades de la sociedad, la definición de objetivos debe partir de una lectura correcta de la realidad y de las demandas involucradas en la misma, cuya satisfacción es responsabilidad del Estado. Se considera que la definición del rol del Sector Público se encuentra suficientemente madura y que su visión comprende: redistribuir riqueza y desarrollar la equidad, prestar servicios de calidad para la población, invertir en infraestructura básica necesaria para la promoción del desarrollo, desempeñar eficientemente sus funciones recaudatorias, proveer servicios colectivos o de apropiación colectiva (seguridad, justicia, defensa), atender la cobertura de los servicios sociales básicos (salud, educación, acción social, cultura), regular eficazmente las empresas concesionarias de servicios públicos, velar por la protección del medio ambiente.


Orientación

A partir de esa visión, el modelo de gestión del Sector Público abarca las siguientes ideas-fuerza orientadoras: ciudadano cliente en lugar de usuario cautivo; flexibilidad, adaptabilidad, coordinación y evaluación para la realización de políticas públicas; resultados eficaces, eficientes y de calidad; jerarquía e involucramiento de sus recursos humanos (pilar para cualquier gestión exitosa); cooperación y complementación con el sector privado y organismos no gubernamentales.


Concreción


Para que los objetivos y resultados deseados no estén divorciados de las posibilidades de concretarlos, deben ser asociados al esquema de recursos financieros, humanos y físicos disponibles que se afectarán a los mismos. Esto es, por un lado, llevar la vieja concepción del presupuesto por programas a una desagregación tal que llegue al nivel de las acciones previstas por los organismos responsables de la gestión y sobre base “0”, obligando por ende a los entes a una justificación acabada de sus erogaciones; y, por el otro, considerar la capacidad institucional de los organismos para poder hacerse cargo de las responsabilidades (y el presupuesto concomitante) que les son asignadas; de presentar déficit en este sentido, deben encararse objetivos de fortalecimiento institucional que acompañen los objetivos sustantivos, con la consecuente asignación de financiamiento para cumplirlos.


Capacidad Institucional

Los organismos de la Administración Pública deberían adoptar un modelo de gestión basado en los siguientes procesos básicos:

• Planificación estratégica con énfasis en:
      
Análisis permanente de escenarios.
      
Programación y análisis de gestión, en los cuales se alinean los planes políticos con los procesos operativos para ejecutarlos.
    
   Relaciones interinstitucionales y con la comunidad.

El análisis permanente de escenarios determina la programación, que a su vez, es periódicamente actualizada con la corrección de desvíos que surge del análisis de la gestión y de los proyectos que componen la solución a déficit de capacidad institucional. La gestión de las relaciones interinstitucionales de cada entidad con las demás y con la comunidad adquiere especial trascendencia para una correcta interpretación de los escenarios y el diseño, y la coordinación de los programas y actividades.

Análisis y desarrollo institucional. La detección de déficit de capacidad institucional se efectúa a partir del seguimiento de la gestión que se realiza en el proceso anterior, teniendo en cuenta aquellos obstáculos que, para ser salvados, requieran de acciones especiales de desarrollo de elementos de capacidad institucional.

Financiamiento de programas donde se identifican fuentes y se determinan las disponibilidades que acotarán las actividades programadas.

Procesos que conforman el plano instrumental, flexibles y adaptados a la programación. Esto es: gestión de recursos humanos por competencias y resultados; sistemas de información que reflejen variables clave del desempeño de los organismos, el cumplimiento de las metas y su asociación con la ejecución presupuestaria; administración financiera que adecue el manejo presupuestario por partidas al presupuesto por objetivo, actividad (producto) y tarea; estructura organizacional “horizontalizada”, basada en procesos que satisfagan a los “clientes” externos e internos.

Para finalizar, se debe insistir en que, al contarse hoy con el herramental suficiente, la modernización del sector público al servicio de la comunidad puede ser instrumentada a corto plazo a partir de la decisión política de hacerlo

Fecha de publicación: 15/01/01

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