Autor:
Dr. Armando De Angelis |
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Presidente
de la Comisión Estudios
Económicos
del CPCECABA |
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No
se debe dejar pasar la oportunidad de profesionalizar
la estructura estatal, con miras a lograr un
instrumento eficaz para fomentar la creación de la
riqueza en la Argentina |
El
blindaje financiero acordado a la Argentina incluye
una partida del Banco Mundial para modernización del
Estado por U$S 300 millones. Su correcta utilización
para reiniciar la postergada alineación del Sector Público
con los objetivos de desarrollo del país no es una
cuestión menor; de hecho, se considera que el
blindaje es condición indispensable para darle
sustentabilidad al modelo de desenvolvimiento económico
y social vigente (y por supuesto no desperdiciar la
totalidad de los U$S 39.700 millones).
En este sentido es necesario plantear cursos de acción,
medidas concretas, que deberían encararse desde el
Estado para forzar la marcha hacia la expansión de
nuestra capacidad de producir y distribuir riqueza.
Entre ellos, cabe citar en primer lugar la inducción
de mecanismos para la definitiva implementación de
una gestión pública por objetivos y resultados,
orientada a satisfacer las necesidades de la sociedad
y a aumentar la calidad del gasto. Ahora bien, ¿cómo
se logra?:
Poder
El organismo actualmente responsable del proceso de
modernización del Estado es la Secretaría de
Coordinación General de la JGM, ex Secretaría de
Modernización del Estado. Es de suponer que este
cambio de dependencia funcional les ha otorgado a los
funcionarios involucrados (son los mismos que estaban
dependiendo del Vicepresidente) un mayor poder que el
que tenían antes. Con esto se cumpliría la primera
condición para llegar a hacer algo -dando por sentado
que la condición inicial de tener la visión general
de lo que hay que hacer ya estaba en las normas y el
discurso que acompañó la creación de la ex Secretaría
de Modernización-.
Concepción
Gestión por objetivos y resultados significa eso, ni
más ni menos: tener objetivos y resultados claramente
definidos en todos los niveles de la función pública.
Un objetivo claramente definido es aquel que, al
menos, posee una descripción de lo que se desea, una
meta que racionalice la descripción anterior en términos
de productos y tiempos, y una identificación de los
resultados que se verifican de conseguirse esas metas
(impacto esperado).
Visión
Si se desea satisfacer las necesidades de la sociedad,
la definición de objetivos debe partir de una lectura
correcta de la realidad y de las demandas involucradas
en la misma, cuya satisfacción es responsabilidad del
Estado. Se considera que la definición del rol del
Sector Público se encuentra suficientemente madura y
que su visión comprende: redistribuir riqueza y
desarrollar la equidad, prestar servicios de calidad
para la población, invertir en infraestructura básica
necesaria para la promoción del desarrollo, desempeñar
eficientemente sus funciones recaudatorias, proveer
servicios colectivos o de apropiación colectiva
(seguridad, justicia, defensa), atender la cobertura
de los servicios sociales básicos (salud, educación,
acción social, cultura), regular eficazmente las
empresas concesionarias de servicios públicos, velar
por la protección del medio ambiente.
Orientación
A partir de esa visión,
el modelo de gestión del Sector Público abarca las
siguientes ideas-fuerza orientadoras: ciudadano
cliente en lugar de usuario cautivo; flexibilidad,
adaptabilidad, coordinación y evaluación para la
realización de políticas públicas; resultados
eficaces, eficientes y de calidad; jerarquía e
involucramiento de sus recursos humanos (pilar para
cualquier gestión exitosa); cooperación y
complementación con el sector privado y organismos no
gubernamentales.
Concreción
Para que los objetivos y resultados deseados no estén
divorciados de las posibilidades de concretarlos,
deben ser asociados al esquema de recursos
financieros, humanos y físicos disponibles que se
afectarán a los mismos. Esto es, por un lado, llevar
la vieja concepción del presupuesto por programas a
una desagregación tal que llegue al nivel de las
acciones previstas por los organismos responsables de
la gestión y sobre base “0”, obligando por ende a
los entes a una justificación acabada de sus
erogaciones; y, por el otro, considerar la capacidad
institucional de los organismos para poder hacerse
cargo de las responsabilidades (y el presupuesto
concomitante) que les son asignadas; de presentar déficit
en este sentido, deben encararse objetivos de
fortalecimiento institucional que acompañen los
objetivos sustantivos, con la consecuente asignación
de financiamiento para cumplirlos.
Capacidad
Institucional
Los organismos de la
Administración Pública deberían adoptar un modelo
de gestión basado en los siguientes procesos básicos:
•
Planificación estratégica con énfasis en:
• Análisis
permanente de escenarios.
•
Programación
y análisis de gestión, en los cuales se alinean los
planes políticos con los procesos operativos para
ejecutarlos.
• Relaciones
interinstitucionales y con la comunidad.
El análisis permanente de escenarios determina la
programación, que a su vez, es periódicamente
actualizada con la corrección de desvíos que surge
del análisis de la gestión y de los proyectos que
componen la solución a déficit de capacidad
institucional. La gestión de las relaciones
interinstitucionales de cada entidad con las demás y
con la comunidad adquiere especial trascendencia para
una correcta interpretación de los escenarios y el
diseño, y la coordinación de los programas y
actividades.
• Análisis
y desarrollo institucional.
La detección de déficit de capacidad institucional
se efectúa a partir del seguimiento de la gestión
que se realiza en el proceso anterior, teniendo en
cuenta aquellos obstáculos que, para ser salvados,
requieran de acciones especiales de desarrollo de
elementos de capacidad institucional.
• Financiamiento
de programas donde se identifican fuentes y se
determinan las disponibilidades que acotarán las
actividades programadas.
• Procesos
que conforman el plano instrumental, flexibles y
adaptados a la programación. Esto es: gestión de
recursos humanos por competencias y resultados;
sistemas de información que reflejen variables clave
del desempeño de los organismos, el cumplimiento de
las metas y su asociación con la ejecución
presupuestaria; administración financiera que adecue
el manejo presupuestario por partidas al presupuesto
por objetivo, actividad (producto) y tarea; estructura
organizacional “horizontalizada”, basada en
procesos que satisfagan a los “clientes” externos
e internos.
Para
finalizar, se debe insistir en que, al contarse hoy
con el herramental suficiente, la modernización del
sector público al servicio de la comunidad puede ser
instrumentada a corto plazo a partir de la decisión
política de hacerlo |
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