Resumen

El outsourcing o tercerización constituye un camino que esta siendo crecientemente transitado por las compañías, movidas por la urgencia de crecer en la eficiencia y eficacia de su gestión para sostener sus posiciones en los mercados globalizados e hipercompetitivos.

A juicio de los autores, resulta imprescindible enfocar el proceso de toma de decisiones relacionado con los proyectos de tercerización teniendo en cuenta, conjuntamente, los factores estratégicos y económicos involucrados en tales proyectos.

En tal sentido, en una primera parte del trabajo, se abordan los aspectos estratégicos, desde una óptica de management, desarrollando conceptos, antecedentes, actividades usualmente propicias para el outsourcing y casos reales de actividades tercerizadas, para concluir describiendo los que constituyen los principales valores y limitaciones de la tercerización.

El segundo capítulo, se introduce al análisis de los aspectos económicos involucrados en tal decisión, recorriendo sistemáticamente los diversos escenarios de capacidad en que puede hallarse la compañía, así como la situación del decididor en cada oportunidad, procurando ofrecer herramientas de trabajo concretas para optimizar la decisión en cada conjunto escenario-situación, sustentando la opinión vertida con modelos cuantitativos esquemáticos.

Finalmente, para completar la visión de la problemática involucrada en el tema, se desarrolla en la tercer parte, un caso representativo de la visión del outsourcing desde la óptica de la empresa que es contratada, siendo ésta una actividad que no constituye la parte central de sus negocios, sino un modo de aprovechar más convenientemente su capacidad. También en este caso, un ejemplo esquemático ilustra las conclusiones alcanzadas.

V Congreso Internacional de Costos
Acapulco, Gro. México - Julio 1997

1. Conceptos y reflexiones sobre la tercerización
1.1. Conceptos básicos
Una primera reflexión sobre un aspecto terminológico: el generalizado uso en el mundo de los negocios del vocablo inglés "outsourcing" constituye el factor que ha motivado que en el presente trabajo utilicemos también dicho término para referirnos al concepto que en español denominaremos "tercerización", sustantivo abstracto de significado equivalente, y cuya aplicación está creciendo en el mundo de habla hispana. Como consecuencia de ello, si bien emplearemos ambas palabras como sinónimos, deseamos dejar constancia de nuestra preferencia por utilizar terminología propia del lenguaje empleado en cada lugar.

Ahora bien, ¿qué significa outsourcing o tercerización? Intentaremos una aproximación al concepto mediante la siguiente definición:

ADQUISICIÓN SISTEMÁTICA, TOTAL O PARCIAL, Y MEDIANTE PROVEEDORES EXTERNOS, DE CIERTOS BIENES O SERVICIOS NECESARIOS PARA EL FUNCIONAMIENTO OPERATIVO DE UNA EM-PRESA, SIEMPRE QUE HAYAN SIDO PREVIAMENTE PRODUCIDOS POR LA PROPIA EMPRESA O ESTA SE HALLE EN CONDICIONES DE HACERLO, Y SE TRATE DE BIENES O SERVICIOS VINCULADOS A SU ACTIVIDAD.

El outsourcing consiste en ceder algo a terceros en lugar de ejecutarlo en la propia empresa. En realidad la tercerización siempre se refiere a funciones, actividades, tareas o procesos, dado que, incluso en caso de que la decisión se encuentre referida a comprar bienes en lugar de fabricarlos en nuestra propia planta, lo que en verdad se está tercerizando es la actividad o proceso de obtención, más que la cosa en sí; por ende, la tercerización tiene que ver con la elección de desarrollar determinadas funciones o actividades fuera de la empresa.

Detengámonos un momento en la esencia de la tercerización, analizando las razones por las cuales una organización puede plantearse la elección de este camino en determinados aspectos y momentos de su gestión empresaria.

En principio, la tercerización halla fundamento en el postulado que pregona la no existencia de organizaciones verdaderamente productivas en todas sus actividades. Las unidades económicas deben buscar la especialización a través de terceros que resulten capaces de ejecutar ciertas actividades mejor que la propia empresa, a efectos de que esta última se pueda centrar en su misión básica o actividad específica ("core competence"), con el objeto de obtener así un mejor resultado integral.

La tercerización aparecería, así planteada, como una solución a ciertos problemas de la empresa moderna, dado que existe una gran cantidad de funciones necesarias, pero que no agregan valor relevante desde el punto de vista del cliente.

Al decidir traspasar ciertas actividades a verdaderos especialistas, se piensa que dichos proveedores contribuirán a mejorar el resultado global de la empresa que los contrata, fundamentalmente a través del logro de éxitos en dos aspectos básicos: la calidad y el costo.

Tales beneficios surgirán, teóricamente, del desarrollo más eficiente de las actividades tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen mucho mejor la forma de gestionarlas. Esta ventaja diferencial les permitirá brindar un producto mejor (en términos de calidad) y a un precio menor al costo de hacerlo internamente.

1.2. Un poco de historia
El planteo de tercerizar actividades en forma generalizada, es fruto de las características de la economía actual con sus veloces cambios tecnológicos, la globalización e internacionalización de los mercados, la desregulación del comercio mundial y la feroz competencia en toda área de negocios. Todas estas circunstancias trastocaron en muy breve tiempo el escenario económico.

Brotaron entonces compañías relativamente pequeñas y sumamente flexibles (tales como Benetton) (1) que hicieron temblar a los "grandes históricos" de los negocios de todo el mundo (como IBM). Como reacción, estos últimos revisaron sus valores agregados y comenzaron a contratar con terceros una serie de actividades no específicas, con la finalidad de ampliar su capacidad homeostática y poder competir con las nuevas organizaciones. Simultáneamente, hacia fines de la década del 80 se acentuó la recesión económica internacional, y la reducción de costos pasó a ser un objetivo central. En dirección a reducir costos para mantener participación de mercado como mínimo y rentabilidad como máximo, se trazaron planes para alcanzar mayor eficiencia, y dentro de esa estrategia, la terceriza-ción surgió como un elemento clave.

(1) KANTER, Elizabeth; "When giants learn to dance", 1989, citado por (2).
Áreas enteras de empresas aparecieron sujetas a revisión y debieron justificar su dimensión (e incluso su existencia) en función de las ganancias que generaban con relación a los costos de oportunidad del capital invertido que requerían. El outsourcing recibió así un impulso violento de los teóricos del management empresario en incluso de los ideólogos e implementadores de las políticas económicas de los países. Un proceso similar se verificó en el sector público, tomando auge el proceso mundial de privatizaciones de servicios públicos y empresas del estado. Se comenzó a transferir así a terceros una serie de actividades que para los gobernantes no participaban de la finalidad específica de los estados. En otros casos los políticos entendieron que ciertas actividades podían ser desarrolladas en forma más eficiente y más económica (desde el punto de vista de la reducción de costos para el estado) por pres-tadores particulares, especialistas en determinadas áreas. Es posible observar que esta postura se verificó no sólo en las regiones periféricas (como Latinoamérica) sino también en países centrales, es-pecialmente a partir de las políticas económicas de Ronald Reagan en Estados Unidos y Margaret Thatcher en Gran Bretaña (2).
(2) HENDRY, John; "El costo oculto del outsourcing", revista Gestión, vol.1 nº2, 1996, Buenos Aires.

Una conjunción de enfoque económico y perspectiva estratégica conforma el elemento que propulsa la tercerización como elemento insertado en los nuevos modelos de gestión empresaria. Enmarcados en este contexto, pretendemos exponer y analizar una visión actual de la problemática de la tercerización como tema complejo a enfocar desde dos puntos de vista :

• el del management y los modelos de gestión empresaria.

• el de los estudios económicos necesarios para aportar la información relevante a ser considerada dentro del proceso decisorio, el cual indudablemente, se desarrolla dentro del marco conceptual que genera el punto anterior.

1.3. Actividades tercerizables
En la actualidad existe una tendencia mundial concreta y evidente en favor de la tercerización. Decíamos más arriba que hacia ello contribuyen en forma conjunta los teóricos del management y los conductores de las organizaciones.

Esta situación, verificable cotidianamente, denota que se suele apelar a la solución de la tercerización en muchas áreas y por parte de empresas de todos los tamaños. Sin embargo, frecuentemente la decisión de tercerizar no es el resultado de un análisis profundo, sino que los directivos suelen tomarla de manera intuitiva, y guiados por la mera imitación o la "sensación" de que así le irá mejor a la empresa. Este accionar debería ser desterrado.

La decisión de tercerizar implica evaluar y juzgar. Para juzgar se debe entender; para entender hay que disponer de información; para disponer de información, se deben efectuar estudios económicos y de costos. Conclusión: se requiere un análisis económico para tomar una decisión adecuada con respecto a la tercerización.

En cuanto a las actividades que pueden verse sometidas al proceso de tercerización, pensamos que, en principio, son todas las que se desarrollan en una organización. No obstante, podríamos eximir aquéllas consideradas parte de la misión vital del negocio; así excluiríamos, por ejemplo, a la gestión comercial básica de los productos o la parte esencial del proceso productivo.

Enumeramos, a continuación, algunas actividades que habitualmente son objeto de tercerización:

• Logística: distribución de productos a clientes (incluyendo expedición, entrega y cobranza) y obtención de materiales de proveedores (incluyendo recepción, transporte y almacenamiento).

• Actividades de tipo administrativo: en sentido genérico, este ítem incluye aspectos tales como liquidación de sueldos y jornales, facturación, pago a proveedores (por ejemplo hechos a través de bancos o entidades financieras), selección y capacitación del personal (a través de consultoras), manejo de asuntos legales (litigios, juicios, llevados adelante por estudios de abogados especializados), desarrollo e implantación de software, etc.

• Procesos productivos: procesos industriales parciales o completos, así como actividades de servicios a éstos, tales como mantenimiento, control de calidad, seguridad industrial, etc.

•Obtención de materiales: partes y componentes de productos que se adquieren a proveedores en vez de ser fabricados en la propia planta. Significa el abandono del modelo de integración vertical. El caso extremo es la elaboración directa en terceros (uno solo o varios) del producto terminado, el cual luego se destina simplemente a la venta sin ningún proceso de transformación ni valor agregado desde el punto de vista industrial (sí se le agrega el valor de la marca u otros elementos destinados a posicionarlo en la mente del consumidor).

• Actividades comerciales: gestión de venta, diseño de campañas promocionales y publicitarias de productos, organización de eventos, investigaciones y auditorías de mercado, etc.

• Servicios generales: comedor, vigilancia y seguridad, servicios médicos, etc..

1.4. Casos de tercerización
Analizaremos ahora algunos casos reales de tercerización ocurridos en el mundo de los negocios. Lo haremos sucintamente procurando ilustrar en forma concreta sobre el proceso que llevó a la decisión de tercerizar y observar las consecuencias de ello.

1.4.1. Distribución de productos farmacéuticos
Un laboratorio de especialidades medicinales de uso humano en Argentina, contrata con otra empresa la prestación de servicios de almacenamiento de sus productos terminados, concreción de las ventas, entrega a los clientes (droguerías y farmacias), facturación y cobranza por cuenta de aquél. La empresa distribuidora se convierte en único cliente y pagador de la contratante, y se hace cargo de las moras de los clientes. Por este servicio percibe una comisión sobre los montos comercializados, lo cual transforma este costo, para el laboratorio, en puramente variable sobre el monto de ventas. El fabricante se desentiende así de todas las tareas logísticas, para dedicarse exclusivamente a la fabricación y al desarrollo de las acciones comerciales tendientes a imponer sus productos en el mercado (por ejemplo la visita a los médicos para impulsar a éstos a recetar sus productos).

La decisión nació de la inquietud estratégica de los dueños del laboratorio: prefirieron concentrarse en mejorar sus procesos industriales y dedicar sus esfuerzos al desarrollo de nuevos productos y las tareas de promoción que constituyen el aspecto central de la actividad de la compañía. Así dejaron la tarea de distribución a un tercero con los siguientes resultados:

• calidad: mejoraron los plazos (de 72 horas promedio a 36) y condiciones de entrega a los clientes (embalaje, métodos de descarga en los depósitos, etc.).

• costo: reducción del costo total de distribución de 8% al 6,5 % del monto de ventas.

Claro que el ejercicio de esta opción implicó que gran parte de la imagen comercial del laboratorio pasara a manos de un tercero (que trata en forma directa con los clientes, lo cual constituye un aspecto estratégico del negocio).

1.4.2. Procesamiento de datos
En los Estados Unidos de Norteamérica Kodak Corporation envió fuera de la empresa sus operaciones de procesamiento de datos, hacia una instalación especial que IBM construyó y maneja para Kodak. Se estiman los ahorros de Kodak (al obtener sus datos de fuente externa) en varios cientos de millones de dólares en la próxima década, fundamentalmente debido a la mayor eficiencia derivada del uso de mejor tecnología, economías de escala, prácticas innovadoras de software y personal más capacitado (3).

(3) HORNGREN, C.; FOSTER, G.; DATAR S.; "Contabilidad de costos : un enfoque gerencial", 8va. edición, Prentice Hall, México, 1996.

También es cierto que Kodak perdió así control sobre los mecanismos de obtención datos, puesto que debe solicitar a IBM cualquier variación o innovación que desee, a la vez que depende de su tercerista en cuanto a tiempos y métodos de implementación.

1.4.3. Proceso industrial de una empresa periodística
Para describir el caso de Editorial Atlántida, empresa argentina dedicada al periodismo gráfico (revistas), reproduciremos una nota editorial aparecida en las propias publicaciones de dicha empresa, en Abril de 1997, para explicar el conflicto laboral suscitado con sus empleados, quienes tomaron la planta fabril de impresión ante el despido masivo generado por la decisión de transferirla a otra empresa: " Muchos se preguntan por qué la editorial cerró su planta impresora. La respuesta no es difícil. Ya en 1918, Constancio C. Vigil ( el fundador de la empresa ) solía decir : "El taller es un mal necesario". ¿ Por qué ? . Porque en aquellos tiempos no había en el país talleres capaces de hacer las revistas. Por lo tanto, no hubo otra salida que el taller propio. Esta situación no varió hasta hace una década. Pero entonces empezaron a instalarse en el país empresas de impresión: es decir, no editores con imprenta. Sucedió el fenómeno llamado tercerización, adoptado hoy por casi todo el periodismo gráfico del mundo. Atlántida no es una empresa industrial: es una empresa periodística, definida por la creación, el talento, la capacidad de generar revistas que le gusten al público. Por lo tanto, para que esa tarea de creación no sufriera desvíos ni distracciones, la empresa resolvió tercerizar la impresión de sus revistas. Para ello llegó a un acuerdo con una empresa norteamericana ( R.R. Donnelley & Sons, el impresor más grande del mundo )."