El factor costo en distintos escenarios

De una relectura del acápite 1.5.1. donde explicitamos las que, a nuestro juicio, constituyen las ventajas del outsourcing, podemos observar que, si bien todas las enunciadas propenden a optimizar la rentabilidad de una determinada actividad, unas contribuyen a este objetivo de forma inmediata (reducción de costos, liberación de capital) y otras lo hacen de modo más indirecto o mediato (mejoras de calidad, incremento de la flexibilidad, disminución del riesgo). De las primeras nos ocuparemos en forma específica en esta parte del trabajo incluyéndolas en el título "el factor costo" a modo de simplificación.

Trataremos en los puntos sucesivos de recorrer sistemáticamente el universo de escenarios de capacidad en donde podrían desenvolverse las decisiones, así como las diferentes situaciones en que podrían en-contrarse el decididor. No obstante, es preciso aclarar que, en tanto la realidad presenta combinaciones de situaciones y matices diversos, no pretendemos que el esquema a desarrollar resulte representativo de la totalidad de casos que pudieran presentarse. Aspiramos, de todas formas, a que en el esquema a plantear se encuentre la mayor cantidad de elementos posible para abordar un universo de casos siempre más rico y variado que el mejor de los modelos.
El análisis de escenarios y situaciones a desarrollar no supondrá, como metodología de trabajo, otras restricciones que las específicamente planteadas en cada caso, y responderá a una lógica comparativa asumiendo que el decididor procura, en todos los casos, obtener la mayor utilidad sobre el capital invertido, lo que referiremos como rentabilidad.

Si bien, tal como se definió el objetivo de comparación en el párrafo anterior, todas las evaluaciones podrían resolverse formulando los modelos de rentabilidad alternativos expresados para una unidad de tiempo suficientemente abarcativa, veremos que, para algunos escenarios y situaciones, la comparación puede realizarse en forma simplificada debido a la neutralidad de determinados factores involucrados. En los casos en que se propone una solución simplificadora, se exhibirán los modelos que ratifiquen la validez de tal simplificación.

2.1. Escenario 1: Estructura operativa con capacidad ociosa, no existiendo usos alternativos de dicha capacidad disponible.

2.1.1. Situación del decididor: Está produciendo y desea evaluar la alternativa de tercerizar

2.1.1.1. Supuesto: la estructura ociosa no puede reducirse significativamente en el corto plazo
En este caso los costos fijos resultan indiferentes y el capital de trabajo invertido en ambas opciones difícilmente tenga grandes diferencias, por lo que el análisis deberá centrarse en la comparación de los valores contado de:

Como elementos relevantes adicionales deberán considerarse:

• que el precio de compra al proveedor esté referido al volumen de operaciones presupuestado, lo que resultará sumamente trascendente en casos donde determinados niveles de compra pudieran generar importantes bonificaciones por parte del proveedor, y
• que dicho precio de compra contemple la totalidad de los costos necesarios para disponer del bien o servicio en condiciones de ser utilizado (fletes, seguros, derechos de importación, etc.).
• Hechas estas aclaraciones, desde la óptica del factor costo, resultará conveniente el outsourcing si el precio de compra del proveedor es inferior al costo variable de producción.
Presentamos a continuación un ejemplo esquemático, cuyos datos básicos son:

En el mismo observamos que el precio de compra ($ 25) es inferior al costo variable de producción del componente ($ 30), lo que hace que la opción de tercerizar resulte la más rentable, hecho que se comprueba al proyectar la rentabilidad de la línea para ambas opciones, como sigue:

2.1.1.2. Supuesto: la estructura ociosa puede reducirse significativamente en el corto plazo.

El supuesto planteado incorpora varios elementos a nuestro análisis anterior, a saber:

• costos fijos decrementales para la opción de tercerizar la actividad (costos fijos que pueden ser eliminados el corto plazo de optarse por la tercerización),

• reducción en el capital invertido,

• erogación puntual ocasionada por la reducción (downsizing), que podría estar destinada a cubrir las indemnizaciones por despido del personal afectado a la actividad discontinuada, a los costos inherentes al traslado y reinstalación de equipos, etc., y

• ingreso puntual generado por la reducción, derivado, a modo de ejemplo, de la realización de algún activo fijo.

• Si los efectos sobre el capital invertido y las erogaciones o ingresos específicos no resultaran de significación, la comparación deberá plantearse conforme la siguiente ecuación, para costos unitarios:

donde el costo fijo unitario decremental surgirá como cociente entre los costos fijos que se planea eliminar de optarse por la tercerización y el volumen de fabricación/compra presupuestado para el componente objeto de análisis en el período considerado.

En cambio, si dichos elementos resultan relevantes, deberá efectuarse un análisis modelizando los resultados anuales alternativos relacionándolos con los diferentes niveles de capital invertido, es decir, será necesario comparar las proyecciones de rentabilidad para ambas opciones.

Para poder incorporar en tales proyecciones la erogación indemnizatoria presupuestada (neta de los eventuales recuperos por realización de activo fijo), será necesario asignarle una vida útil a la misma, la que deberá establecerse teniendo en consideración la misma vida útil del producto cuyo componente se evalúa tercerizar (así como otras consideraciones más subjetivas, como el grado de prudencia o agresividad con que se desee confrontar las opciones). En otras palabras, si resulta necesario enfrentar un costo indemnizatorio de $ 12.000, se espera obtener un ingreso por la venta de equipos de $ 2.000 y se desea recuperar tal inversión neta en dos años de venta del producto (siempre que el ciclo de vida del mismo lo permita), se deberá agregar como costo incremental de la opción de tercerizar la suma de $ 5.000 anuales.

En consecuencia, atendiendo al factor costo, resultará conveniente el outsourcing si la rentabilidad anual proyectada para esta alternativa supera la que se prevé alcanzar manteniendo la producción del componente. Siguiendo el ejemplo esquemático planteado para el supuesto anterior, exponemos a continuación el modelo comparativo propuesto, donde la opción de tercerizar exhibe la mayor rentabilidad y aparece como elegible, contemplando los siguientes datos adicionales:

2.1.2. Situación del decididor: Está siendo provisto por un tercero y desea evaluar la alternativa de producir
Atento a que en el escenario considerado existe capacidad operativa ociosa y no aparecen usos alternativos disponibles para la misma, la opción de producir tiene altas posibilidades de resultar satisfactoria, dado que contribuye a recuperar ciertos costos fijos hundidos. No obstante, también es altamente probable que sea necesario incorporar recursos humanos y otros costos fijos (que serán incrementales para la opción de producir) y hasta algún tipo de inversión de capital.

Asumiendo que la inversión de capital puede no ser significativa (el caso contrario será evaluado en el escenario pertinente), será necesario discernir la conveniencia de una u otra opción comparando, con las aclaraciones hechas en el acápite 2.1.1., los siguientes importes unitarios:

donde el costo fijo unitario incremental surgirá como cociente entre los costos fijos que se requiere incurrir de optarse por la elaboración y el volumen de fabricación/compra presupuestado para el componente objeto de análisis en el período considerado.

Para el caso, entonces, atendiendo al factor costo, será más conveniente mantener el outsourcing si el precio de compra del proveedor se ubica por debajo del costo variable unitario de producción adicionado con el costo fijo unitario incremental.

En el ejemplo esquemático, con la incorporación de los siguiente datos específicos:

Costo incremental fijo ($ 3.000 / 1.000 unidades): $ 3

Costo unitario variable de producción del componente para el caso: $ 20 observamos que será inconveniente continuar comprando el componente, dado que el costo completo de compra ($ 25) es superior al costo variable de producción y el costo fijo incremental ($20 + $ 3= $ 23). Tal conclusión se verifica introduciendo tales datos en los resultados anuales proyectados para ambas opciones, como se expresa en el siguiente cuadro:

2.1.3. Situación del decididor: Efectúa el análisis en relación a un componente de un producto que aún no está comercializando
alen para este marco decisorio las consideraciones y conclusiones vertidas para la situación inmediata anterior. Y esto es así porque, al poder utilizarse una porción de estructura ociosa (inmuebles, equipos, recursos humanos jerárquicos, etc.), la comparación debe centrarse en los costos incrementales que presen-tan ambas opciones, es decir:

donde el costo fijo unitario incremental surgirá tal como se detalló en el acápite precedente

Naturalmente, como también mencionamos previamente, si es necesaria una inversión de capital fijo que revista significación, deberá tenerse en cuenta está situación en el análisis, cosa que haremos, por razones metodológicas, ubicados en un escenario carente de capacidad ociosa significativa.

2.2. Escenario 2: Estructura operativa con capacidad ociosa que puede utilizarse en actividades alternativas
El escenario incorpora un elemento relevante al análisis: el uso alternativo de la capacidad disponible. En consecuencia, la contribución marginal ofrecida por tal uso alternativo deberá ser tenida especialmente en cuenta en las diferentes situaciones en que ubiquemos al decididor.

2.2.1. Situación del decididor: Está produciendo y desea evaluar la alternativa de tercerizar
Si existiera capacidad ociosa en condiciones de ser utilizada antes de considerar la opción de tercerizar un determinado bien o servicio, al análisis de tal situación le resultaría indiferente la evaluación de outsourcing. Tal situación será tratada en el capítulo 3. del presente trabajo.
Asumiendo, entonces, que en este caso la capacidad disponible se liberará sólo si se dispone tercerizar el componente, deberemos incorporar a la contribución marginal obtenida en la opción de tercerizar, la contribución marginal derivada del uso alternativo de la capacidad liberada, y comparar este importe con la contribución marginal en la situación vigente de fabricación. Es decir:

Nótese que es posible cortar el análisis a nivel de contribución marginal siempre que pueda suponerse que no existirán variaciones relevantes en los costos fijos o en el capital invertido. Podemos imaginar que el ejemplo consistiría en abandonar el uso de recursos destinados a la elaboración de un componente y destinar esos mismos (o similares) a una actividad alternativa, lo que podríamos presumir que ocurriría cuando factores extraeconómicos lo hicieran aconsejable (calidad, restricciones tecnológicas, etc.).

Para observar con mayor claridad los efectos de la situación bajo análisis, volvamos al modelo presentado en 2.1.1.1., agregando los siguientes datos:

Ingresos derivados del uso alternativo de la capacidad liberada: $ 12.000

Costos variables totales involucrados en dicho uso alternativo: $ 6.000

Nuevo costo unitario de compra del componente: $ 32

En el ejemplo verificamos que resultará conveniente la opción de tercerizar (aún cuando el precio de compra del componente resulta superior al costo variable de producción), dado que las contribuciones marginales añadidas para el outsourcing ($ 38.000 de la línea principal y $ 6.000 del negocio incorporado por liberación de capacidad) superan a la contribución de la línea para el estado de cosas vigente.

El cuadro siguiente nos demuestra la afirmación anterior comparando las rentabilidades de ambas alternativas

Si, en cambio, existieran variaciones en los costos fijos (disminuciones por tercerizar y aumentos por la actividad incorporada), el efecto neto de las mismas deberá adicionarse a las contribuciones marginales agregadas para efectuar válidamente la comparación, siendo también aplicables los conceptos mencionados en 2.1.1.2. en relación con las erogaciones e ingresos puntuales generados.
Finalmente, si resultara necesario efectuar inversiones de capital netas adicionales, no habrá simplifi-cación posible para comparar las opciones: deberán confrontarse las rentabilidades de ambas.

2.2.2. Situación del decididor: Está siendo provisto por un tercero y desea evaluar la alternativa de producir
La situación planteada nos ubica en un marco donde existe capacidad disponible que puede ser aprovechada para elaborar un componente que se estaba adquiriendo en el mercado.

La pregunta que sigue para completar el cuadro de situación es si la elaboración del componente comprado es la única alternativa disponible para atacar los costos fijos que se encuentran hundidos. Podría ocurrir que hubiera otras, como la elaboración de otro producto, la prestación de servicios industriales a terceros e inclusive la posibilidad de reducir la estructura ociosa en el corto plazo, todas las cuales son abordadas en las partes pertinentes del presente trabajo.

Si sólo se encontrara disponible en el corto plazo la opción de absorber la producción de un componente adquirido (o esto fuera aconsejable por otras razones de acuerdo a lo mencionado en 1.5.2.), se plantea una situación análoga a la definida en el acápite 2.1.2. del presente, por lo que nos remitimos a la solución desarrollada entonces.

Si existiera más de una opción será necesario efectuar una evaluación a nivel de rentabilidad de cada una de ellas, para lo cual será necesario modelizar las distintas alternativas siguiendo los criterios desarrollados para cada caso en el presente trabajo. Si, por ejemplo, estuviera disponible, además de la elaboración del componente comprado, la realización de servicios a façon, deberíamos añadir un tercer elemento de comparación al análisis expuesto en 2.1.2., que sería:

Obviamente, toda opción que incorpore contribución marginal por aprovechamiento de la capacidad disponible en la opción de abastecimiento externo será más conveniente que la situación donde esto no suceda, lo que, desde un punto de vista práctico, nos hará descartar esta última.

No obstante, a los fines ilustrativos, mantendremos las tres alternativas en nuestro ejemplo, para lo cual incorporaremos como dato, el siguiente:

Ingreso neto total anual proyectado para el servicio a façon: $ 5.000
Entonces, podemos observar que el nuevo factor de comparación asciende a $ 20 (fruto de deducir los $ 5 obtenidos por unidad de producto merced al ingreso por façon, al precio de compra a terceros de $ 25).

En consecuencia, la opción de continuar adquiriendo el producto a terceros y utilizar la capacidad disponible en la actividad de façonier, aparece como la más conveniente de las tres disponibles. Los resultados de dichas alternativas expuestos sobre la base del cuadro de 2.1.2., se presentan a continuación:

2.2.3. Situación del decididor: Efectúa el análisis en relación a un componente de un producto que aún no está comercializando
El decididor se encuentra, en este caso, con una evaluación similar a la planteada en el acápite anterior. Está lanzándose a producir un producto cuyo componente puede adquirir en el mercado pero dispone de capacidad para elaborarlo. No obstante, la capacidad que aplicaría a la elaboración del componente podría aplicarla a otros fines.

Cierto es que, por las características de la situación hipotética planteada, resulta improbable que una de las opciones sea reducir la capacidad (sería difícil de suponer un caso de lanzamiento de actividad donde la ociosidad no estuviera dada por un desbalanceo de equipos derivado de las características técnicas de los mismos).

En línea con el razonamiento efectuado previamente, deberemos comparar la rentabilidad que ofrecen las opciones disponibles, lo que haremos suponiendo que la tercera alternativa consiste en destinar la capacidad remanente a la fabricación y venta de un producto secundario. Tal como también mencionamos, la opción de tercerización y mantenimiento de la capacidad ociosa resulta obviamente superada por la que incorpora contribución marginal a la misma, por lo que podría descartarse del análisis.

Tomando el ejemplo del acápite precedente, incorporamos los siguientes datos respecto del mencionado producto secundario:

Procesada dicha información, y manteniendo para mayor ilustración la opción de outsourcing que mantiene capacidad ociosa, podemos observar en el cuadro que sigue que la alternativa más rentable es la que contempla la utilización de la capacidad remanente en la elaboración de otro producto de menor envergadura.

2.3. Escenario 3: Estructura operativa sin capacidad ociosa
En este escenario las decisiones de fabricación dejan de contar con la oportunidad que ofrece, a priori, la existencia de inversiones y costos que se encuentran hundidos y, por ende, no tienen que ser soportados por la opción. En consecuencia, la evaluación que se efectúe deberá considerar los efectos incrementales del capital invertido en la línea y de los costos fijos respectivos.

Naturalmente, no tiene cabida en este marco el análisis de una decisión que, desde una actividad industrial vigente, evalúe el outsourcing, simplemente porque la liberación de capacidad implícita en la tercerización invalida el supuesto de inexistencia de capacidad ociosa. Esta situación se encuentra analizada en el acápite 2.2.1.

2.3.1. Situación del decididor: Está siendo provisto por un tercero y desea evaluar la alternativa de producir
La situación conlleva la necesidad de dimensionar la inversión de capital necesaria, así como la redeterminación de los costos fijos a la luz de las nuevas necesidades de capacidad y operación

En cuanto al capital adicional necesario deberemos contemplar tanto las inversiones de activo fijo cuanto de capital de trabajo (incremental o decremental) que requiera la actividad industrial frente a la comercial

En este caso la evaluación económica entre ambas opciones no podrá simplificarse fácilmente, por lo que deberemos desplegar los modelos de resultados y capitales invertidos para las alternativas y comparar las rentabilidades alcanzadas por una y otra

Tomamos nuestro ejemplo esquemático con los datos planteados para la situación 2.1.2. e incorporamos los siguientes:

De la comparación planteada surge que producir lo que estaba adquiriendo en en mercado resulta, en el ejemplo, más conveniente, tal como se observa en el siguiente cuadro:

No obstante no parece que allí esté concluido el análisis dado que, al mediar una inversión relativamente significativa debe extenderse el planteo a la consideración de otras alternativas de inversión que, encontrándose disponibles para el decididor, pudieran aportar un retorno superior al que nos ofrece la inversión efectuada en la ampliación de la capacidad industrial de la línea.

En este sentido, debe tenerse presente que, para la comparación de rentabilidades mencionada, no será razonable tomar, en el ejemplo, el valor de 18% como correspondiente al capital invertido incremental neto de $ 7.000, dado que esa inversión hizo que la inversión original de $ 100.000 incrementara un punto su rendimiento. En consecuencia, habrá que trabajar con el rendimiento marginal de la inversión añadida, calculado como sigue:

2.3.2. Situación del decididor: Efectúa el análisis en relación a un componente de un producto que aún no está comercializando.

Esta situación no presenta para el decididor diferencias sustanciales con la expuesta en el acápite anterior, por lo que deberá someter las opciones alternativas a una comparación similar a la planteada previamente.

También en este caso, deberán incorporarse al análisis las oportunidades de inversión alternativas que disponga el decididor, las que podrían desarrollarse, de optar por el outsourcing, con el capital invertido diferencial.