La
experiencia japonesa, sobre todo en los años setenta y ochenta, con sus métodos de
trabajo en equipo y la participación de todo su personal en las mejoras empresariales,
popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y el retoque continuo de los procesos
empresariales.
Kaoru Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo de "Método sistemático o
científico de mejora de procesos". Sintéticamente, este modelo se basa en el
recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la detección de un problema o de una
posibilidad de mejora (dependiendo de que el motor sea una serie de defectos detectados o
una nueva posibilidad tecnológica organizativa), pasando por su estudio en busca de las
causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o
conjunto de soluciones apropiadas, hasta llegar a la implantación y a la medición de las
mejoras conseguidas.
La característica más importante de este método es el continuo y recurrente uso de las
medidas y de los datos objetivos para la detección de los puntos a mejorar, para
confirmar el hallazgo de la causa real de los defectos detectados, para verificar que la
solución tomada haya sido la adecuada y para la valoración de la mejora alcanzada.
Con este método, numerosas organizaciones han conseguido incrementos de productividad del
orden del 5 al 15% en determinados procesos en plazos inferiores a un año, ya sea por
mejora en los rendimientos, por disminución de defectos o por una combinación de ambos
factores.
Las reingenierías, cuando tienen éxito, producen un salto cualitativo equivalente a
varios años de progreso continuo y, a veces, van más allá de lo que se conseguiría con
los métodos de mejora progresiva. Esto implica riesgos, que deben estar compensados por
los beneficios a obtener, por lo que es obligatorio que los proyectos de reingeniería
(como todos los proyectos de cambio para la gestión de la organización) estén
impulsados por los requisitos del mercado y de los clientes finales, que ya no se
conforman con las características básicas y similares que ofrece el espectro de
competidores, sino que buscan iniciativas atractivas e innovadoras que produzcan la mayor
satisfacción posible al precio más bajo.
Si bien en su momento estas ideas nacieron para las organizaciones con fines de lucro
(empresas), pueden ser usadas para administrar, gestionar y diseñar modelos en cualquier
tipo de organización, ya que, desde otro punto de vista, las que son sin fines de lucro
también deben apuntar a la eficiencia.
La Gestión por Procesos (GPP)
Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las que han
tomado conciencia de lo planteado han reaccionado ante la ineficiencia que representan las
organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los
cambios, potenciando el concepto de proceso.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos
funcionales que dificultan la orientación hacia el "cliente". La Gestión por
Procesos (GPP) percibe a la organización como un sistema interrelacionado de procesos que
contribuyen en forma conjunta a incrementar la satisfacción del cliente.
La GPP coexiste con la administración funcional, asignando
"owners" (dueños) a los procesos, haciendo posible una gestión generadora de
valor. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan
alcanzar los objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están
configurados los negocios; así, se pueden detectar fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas (análisis FODA).
La importancia de los procesos fue apareciendo de manera progresiva en los
modelos de gestión empresarial. No irrumpieron con fuerza como la "solución mágica
de todos los problemas", sino que se les fue considerando poco a poco como medios muy
útiles para transformar a las organizaciones y que éstas pudieran adecuarse a sus
mercados y a su entorno competitivo.
Para favorecer su comprensión, se hace necesario explicar términos como
"proceso", "cliente interno" o "cliente externo":
• "proceso": conjunto de actividades secuenciales que realizan una
transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información,
etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios, información relevante, etc.)
añadiendo valor;
• "cliente
interno": individuo, sector o cualquier unidad identificable dentro de la
organización que recibe productos, servicios o información para utilizarlos en su
trabajo;
• "cliente
externo": es el consumidor (clientes) final, el que disfruta de los productos o
servicios que brinda la organización.
De acuerdo con las consideraciones efectuadas, puede decirse que el enfoque de procesos se
basa en:
• La
estructura de la organización sobre las base de procesos orientados a "clientes
externos".
• El cambio
de estructura organizativa de jerarquía plana.
• Los
departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios
que trabajan sobre los procesos.
• Los
colaboradores (empleados) tratan de concentrarse más en las necesidades de los clientes,
ya sea externos o internos (según la posición que ocupen dentro de la organización) que
en los estándares establecidos.
• Empleo de la tecnología para eliminar actividades que
no agreguen valor.
El enfoque enunciado
anteriormente presenta varias ventajas, dentro de las cuales pueden citarse:
• Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades
de los clientes externos e internos.
• Muestra la
creación de valor en la organización.
• Señala cómo están estructurados los flujos
de materiales y de información. En este sentido se necesita un apoyo logístico que
permita el estudio del flujo de materiales y el flujo informativo asociado, desde los
suministradores (genéricamente llamados "proveedores") hasta los receptores
(clientes).
• Indica
cómo se hace realmente el trabajo y cómo se articulan las relaciones "proveedor-
cliente" entre funciones.
• Orienta a
brindar un producto para un determinado nivel de satisfacción de las necesidades y los
requerimientos de clientes; representa el medidor fundamental de los resultados de las
organizaciones, lo cual se obtiene con una eficiente gestión de aprovisionamiento y
distribución oportuna que responde a la planificación del proceso.
Estrategia
de Mejoramiento de los Procesos (MP)
Cuando no se observa la totalidad de los procesos, lo que se tiene es un grupo de
pequeñas unidades que se evalúan sobre la base de objetivos que no están sintonizados
con las necesidades totales de la empresa. Esto, indudablemente, conduce a la
sub-optimización de los recursos empleados. Así es como nace la estrategia del MP, en la
cual se trata de garantizar el uso eficiente y efectivo de los mencionados recursos:
personas, tiempo, equipos, capital, inventarios, etc.
Los tres objetivos más importantes del MP son:
• Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.
• Hacer
eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados.
• Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para amoldarse a los
clientes, cuyas necesidades y preferencias se renuevan constantemente.
Una correcta estrategia de MP
proveerá a la organización de ciertas características, entre las que es posible
mencionar:
• Permitir centrarse en los clientes externos sin descuidar la satisfacción
de los clientes internos.
• Permitir predecir y controlar los cambios.
• Aumentar la capacidad para competir, mejorando el uso de los recursos
disponibles.
• Suministrar los medios para realizar, en forma rápida, cambios importantes
hacia actividades muy complejas.
• Brindar apoyo para que se manejen de manera correcta las interrelaciones de
la organización con las demás partes de su entorno, además de los clientes externos,
como ser: proveedores, competidores, potenciales clientes, productos sustitutos, etc.
• Ofrecer una visión sistemática de todas las actividades que se realizan.
• Prevenir posibles errores, promoviendo el establecimiento de puntos de
control.
• Minimizar las demoras.
• Una vez detectados los errores, proponer metodologías para prevenirlos o
corregirlos.
• Facilitar la comprensión de cómo se convierten los insumos en productos,
así como también aportar herramientas para medir los costos de la "No
Calidad", como ser los desperdicios, los retrabajos, la duplicidad de tareas en
distintas áreas, etc.
• Eficientizar el uso de los activos.
• Reducir el exceso de personal.
• Promover cualquier otra acción propia de cada organización que apunte a
la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de los procesos.
El
Mapa de Procesos
Las organizaciones buscan constantemente la forma más eficiente de abordar las
innovaciones. Con esta premisa aceptada han surgido varios modelos de gestión basados en
los procesos. Por su aceptación extendida, por los resultados que están dando y por su
integración creciente con otros modelos de gestión, como el Marketing Relacional y el
Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM), hay básicamente dos modelos que
actualmente han tomado cierta trascendencia: por un lado, el Mapa de Procesos, y por el
otro, el Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard). A los fines de este trabajo, sólo
daremos una breve idea del primero, que está más íntimamente relacionado con los temas
desarrollados, pues el segundo es una herramienta integral de Control de Gestión, y
existe abundante bibliografía al respecto.
Se puede resumir la aplicación del Mapa de Procesos en los siguientes pasos:
a)
La organización acepta previamente una clasificación genérica de los
procesos en tres categorías: estratégicos, operativos y de apoyo o soporte. Dentro de
cada categoría, según la importancia de cada uno de los procesos, puede dárseles un
rango de "prioritarios" o "secundarios".
Procesos estratégicos: son los destinados a definir y controlar las metas, objetivos,
políticas y estrategias de la organización. Son gestionados directamente por la alta
dirección.
Procesos operativos: están destinados a llevar a cabo las acciones que permitan
desarrollar metas, objetivos, políticas y estrategias de la organización para dar
satisfacción a los clientes. De estos procesos se encargan los responsables funcionales,
y se debe seleccionar un "dueño de proceso", que debe contar con la
cooperación de los otros responsables funcionales y de sus equipos humanos.
Procesos de apoyo o soporte: no están directamente ligados a las acciones de desarrollo
de los procesos operativos, pero su rendimiento influye de manera significativa en la
performance de dichos procesos operativos.
b) La organización analiza el
núcleo de sus actividades, identifica sus procesos y los coloca en cada uno de los tres
grupos mencionados en a). Una vez repartidos los procesos, la atención de la
organización se centrará en el grupo de los procesos operativos.
c) La
organización relaciona los procesos en secuencias ordenadas, agrupadas alrededor de los
procesos prioritarios. Estos requerirán el concurso de procesos secundarios realizados de
forma eficiente para desarrollarse con un alto rendimiento.
d) Para poder gestionar los
procesos, la organización ha de realizar un despliegue detallado de los mismos. Este
despliegue puede comprender:
• Desarrollo de subprocesos, con relaciones entre los mismos.
• Matrices de relación de los procesos y subprocesos, con la indicación de
los dueños de proceso, clientes y proveedores de cada uno de ellos.
• Gráficos o esquemas de los procesos, donde se detalle cómo fluye la
información dentro de la organización, señalando inputs, ouputs, almacenamiento de
datos, puntos de control, hasta su vinculación con el "cliente" (interno o
externo) de cada proceso.
Este modelo, al aportar un
orden en el manejo de los procesos, y al ser necesaria la documentación exhaustiva de los
mismos, ha sido adoptado por muchas empresas que siguen el modelo gestional de TQM (Total
Quality Management) o Gestión Total de la Calidad, en el que la documentación de los
procesos es uno de sus pilares fundamentales.
Con la mira en el cliente
Todo lo que actualmente se hace en las organizaciones se realizará mejor si se pone el
"ojo" en los distintos procesos. Los gerentes han menospreciado la capacidad de
los colaboradores para generar respuestas libres de errores, abrumándolos con actividades
obsoletas, dispendiosas y burocráticas, tratando de formar gigantescas estructuras de
poder como fin individual. Llegó el momento de darles a los colaboradores la batuta en la
ejecución y diseño de los procesos con la "mira" puesta en el cliente y su
satisfacción.
Y es en este contexto donde nosotros, los profesionales en Ciencias Económicas, podemos y
debemos intervenir para ayudar a que las organizaciones mejoren continuamente los
productos y servicios que brindan, satisfaciendo constantemente las expectativas siempre
renovadas de los clientes. Este criterio, a la postre, redundará en un mejor nivel de
vida para toda esta sociedad. |
