La complejidad del desarrollo de los negocios empresarios, especialmente cuando involucran a PyME, requiere acciones confluyentes, coordinadas e interrelacionadas. Para que estas acciones sean efectivas y eficientes deben contemplar un alto grado de especificidad y automaticidad, y permitir abarcar soluciones de los distintos planos del desarrollo empresario. En particular, el acceso al financiamiento y a una mejora de la gestión, aumentando las posibilidades de actuar sobre factores endógenos y exógenos a las firmas.

Para ello, se considera que, en toda intervención sobre el desarrollo empresario llevada adelante por organizaciones públicas o privadas, o profesionales individuales, es clave el proceso de evaluación de empresas y proyectos de inversión, a partir del cual se obtiene información no sólo para aceptar o descartar iniciativas orientadas a la obtención de financiamiento, sino también para diseñar acciones cuyo objetivo sea la mejora del management empresario y/o la previsión de escenarios desfavorables (para minimizarlos) o favorables (para aprovecharlos).

Las simulaciones de escenarios permiten estimar el impacto de diversas hipótesis relacionadas con variables controlables y no controlables, posibilitando la toma de decisiones pertinentes o prevenir situaciones no deseadas. Al definir la viabilidad empresaria por causas, se cuenta, por un lado, con la posibilidad de introducir políticas y acciones correctivas, y, por el otro, ampliar la visión interrelacionada de causas-efectos en línea con el fortalecimiento y el desarrollo autosustentable de las empresas.

Para que la evaluación de empresas y proyectos sea eficaz y eficiente, con su correlato correspondiente en la especificidad y automaticidad de las acciones, y en la abarcabilidad e interrelación de los resultados que se obtengan para conducir al desarrollo empresario, se considera que el proceso de evaluación debe ser modular para contemplar los siguientes componentes:

• La visión en la cual se inserta dicho proceso y que permite enfocar y precisar el alcance de la evaluación.

• El análisis de:
- la situación actual para permitir, desde el inicio, contar con elementos de juicio que se tomarán en cuenta en la acción que se emprende;
- la situación proyectada, que involucra tanto la operación de la empresa evaluada sin proyecto de ampliación o inversión y el proyecto de inversión o ampliación de los negocios, si lo hubiere, atribuyéndole los cambios incrementales pertinentes.

• La evaluación propiamente dicha, en la que convergen los análisis de los componentes anteriores, comprende una síntesis de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta el negocio, la modelización de los escenarios consecuente y el análisis del riesgo involucrado. La evaluación se realiza, según el caso, para la empresa sin proyecto, el proyecto de inversión/ampliación y la empresa consolidada.

La visión

En esta etapa se precisa el "qué" (Enfoque) y el "cómo" (Precisión Metodológica) del proceso de evaluación.

En el subcomponente de Enfoque se determinan los objetivos que se desea obtener con la evaluación y se precisan los componentes y subcomponentes del proceso general que habrá que desarrollar para el caso en particular.

El subcomponente de Precisión Metodológica involucra: la profundidad del análisis requerida por el objetivo de la evaluación, las categorías e indicadores de análisis y evaluación que deberán ser empleados, los instrumentos para satisfacer la elaboración de esos indicadores y los procedimientos para poner en funcionamiento esos instrumentos y obtener los indicadores.

Análisis: categorías e indicadores generales

Si bien, dependiendo del alcance de los trabajos que se encaran, pueden utilizarse distintas categorías, indicadores e instrumentos para el proceso de análisis que satisfagan la provisión de la información requerida por la evaluación y la toma de decisiones para el desarrollo de los negocios, es pertinente agrupar y precisar someramente estos conceptos a fin de poder apreciar la integralidad del enfoque general que se propone.

Los indicadores y sus consecuentes instrumentos para obtenerlos pueden ser agrupados en cuatro categorías:

1. La Performance da cuenta del comportamiento de la empresa desde la perspectiva de la dimensión de sus negocios y de sus resultados económico-patrimoniales.

2. Los indicadores de Mercado proveen la información del escenario externo en el cual se inserta la empresa y con el cual se deben cotejar y relacionar las otras categorías de análisis, ya sea para la situación actual de la misma como para la proyectada. Asimismo constituyen un insumo crítico para la realización de los análisis de sensibilidad.

3. La categoría Infraestructura se entiende en un sentido amplio, abarcando información tanto en relación con los sistemas de gestión que emplea la empresa como con los activos fijos que compromete para la producción.

4. La categoría Management califica el desempeño gerencial de la empresa, desde sus procesos de toma de decisiones hasta los modelos e instrumentos para administrar los recursos humanos y físicos.

Indicadores por componente del proceso de análisis

Como se expresó previamente, las categorías de análisis e indicadores presentados son utilizadas parcial o totalmente dependiendo de las circunstancias del proceso de evaluación, en especial de los objetivos definidos en la etapa de visión de los trabajos.

En este sentido, pueden concebirse los siguientes componentes:

Situación actual: prediagnóstico
Se considera conveniente diseñar un componente destinado a contar con elementos de juicio para calificar de modo preliminar el nivel de riesgo de las empresas y sus emprendimientos; se tomarán como base en una primera etapa los indicadores mínimos necesarios para ello y los instrumentos que requieran, de manera similar, el mínimo esfuerzo para proveer los datos necesarios.

Situación actual: diagnóstico
Este componente tiene el objeto de completar el análisis anterior, profundizando la caracterización de la situación actual para aquellos casos que satisfagan los criterios mínimos de aceptación de los indicadores de prediagnóstico o que, por su criticidad, merezcan su tratamiento en caso de no cumplirlos. En situaciones normales, los estudios que en él se efectúen no deberían constituir causal de aceptación o rechazo, sino más bien constituir la base para el análisis de la situación proyectada y proveer información para la posterior elaboración de una síntesis FODA, modelizar escenarios y analizar riesgos.

Situación proyectada: empresa sin proyecto
En esta etapa del proceso de análisis se introduce el impacto de situaciones futuras sobre las categorías analizadas antes. La diferencia principal, en relación con la lectura de los indicadores, está en la respuesta de la empresa a las perspectivas del entorno.

Situación proyectada: proyecto de inversión/ampliación
Ya sea por iniciativa de la empresa sujeto de la evaluación como por el resultado de los análisis anteriores, puede surgir la decisión de encarar un proyecto de inversión para el desarrollo de los negocios, el que puede comprender el desarrollo de la capacidad institucional de la firma, su desarrollo de capacidad productiva o ambas.

La evaluación

En la evaluación convergen los análisis de los componentes anteriores, y ella comprende una síntesis FODA (Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas), la modelización de los escenarios consecuente y el análisis del riesgo involucrado. La evaluación se efectúa, según el caso, para la empresa sin proyecto, el proyecto de inversión/ampliación y la empresa consolidada.

Los criterios que se adopten en esta etapa -y que deberán ser revisados periódicamente- serán el eje para la toma de decisiones resultado del proceso y de su etapa intermedia, representada por el componente de prediagnóstico. Estos criterios dependen de los resultados de la etapa de Visión, en la cual se precisan los sujetos del proceso y sus características, la profundidad del análisis requerido y las categorías e indicadores que serán empleados en función de lo anterior.

De acuerdo con los análisis efectuados y la aplicación de los criterios de evaluación, se sugiere la construcción de una matriz en la cual se vuelquen, por categoría e indicador, las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas y los Proyectos de Desarrollo pertinentes, de manera de contar, por un lado, con una síntesis de los resultados de la evaluación y, por el otro, con una visualización rápida de las acciones que se deberían encarar para aprovechar las fortalezas y oportunidades y salvar o minimizar las debilidades y amenazas.

Los análisis que se realizan, junto con la síntesis FODA, permiten construir hipótesis sobre el grado de sensibilidad de las distintas categorías e indicadores que reflejan el comportamiento de la empresa ante situaciones de estrés. Estas situaciones de estrés deben entenderse como provocadas no solo por escenarios pesimistas, sino también por la insuficiencia que puedan presentar los diversos planos en que se manifiesta el desenvolvimiento de los negocios ante escenarios optimistas. Por ejemplo, en el esquema organizativo de toma de decisiones, la disponibilidad de información, la capacidad productiva o la disponibilidad de garantías para financiar necesidades de capital de trabajo ante coyunturas de mercado favorables.

Calificación de riesgo

Las definiciones que se adopten en el componente de Visión impactarán sobre la conceptualización de los niveles de riesgo y su consecuente calificación.

Los riesgos podrían calificarse, en general, de la siguiente forma:

Riesgo Bajo: la empresa (o su proyecto de inversión) cumple con todos los criterios de performance aun en el marco de una proyección de mercado pesimista; presenta un suficiente nivel de cumplimiento de obligaciones, garantías satisfactorias, una suficiente disponibilidad de infraestructura para la gestión y la operación, y un management adecuado para el nivel proyectado de operaciones.

Riesgo Medio: la empresa (o su proyecto de inversión) cumple con los criterios de performance aun en el marco de una proyección de mercado pesimista; presenta un insuficiente nivel de cumplimiento de obligaciones aunque salvable; garantías satisfactorias; una insuficiente disponibilidad de infraestructura para la gestión y la operación, aunque salvable con la implementación de proyectos de desarrollo; y un management inadecuado para el nivel proyectado de operaciones, aunque con posibilidades de ser fortalecido con la implementación de proyectos para su desarrollo.

Riesgo Alto: la empresa (o su proyecto de inversión) cumple con los criterios de performance sólo en el marco de una proyección de mercado normal; presenta un insuficiente nivel de cumplimiento de obligaciones aunque salvable; garantías satisfactorias; una insuficiente disponibilidad de infraestructura para la gestión y la operación, aunque salvable con la implementación de proyectos de desarrollo; y un management inadecuado para el nivel proyectado de operaciones, aunque con posibilidades de ser fortalecido con la implementación de proyectos para su desarrollo.

Riesgo Muy Alto: la empresa (o su proyecto de inversión) no cumple con los criterios de performance aun en el marco de una proyección de mercado normal; presenta un insuficiente nivel de cumplimiento de obligaciones; garantías satisfactorias; una insuficiente disponibilidad de infraestructura para la gestión y la operación; y un management inadecuado para el nivel proyectado de operaciones.

Las empresas o los proyectos de inversión que merezcan la primera y segunda calificaciones deberían ser apoyados (o encarados) con las acciones previstas; en el último caso, bajo la condición de implementar los proyectos de desarrollo pertinentes. Aquellas que se califiquen en la tercera, deberían apoyarse sólo si son críticas o claves para los objetivos de la acción que se emprende y sólo si se toman los recaudos necesarios para su fortalecimiento y/o reconversión. Las calificadas en la cuarta categoría no deberían ser apoyadas de ningún modo.

Obviamente se presentan situaciones intermedias que requerirán ser analizadas para decidir su nivel de calificación de riesgo. En este sentido, sobre la base de los criterios desarrollados para la evaluación de los indicadores por categoría de análisis, es posible construir una matriz del siguiente tipo:

Donde:
RBA: Riesgo Bajo | RME: Riesgo Medio | RAL: Riesgo Alto | RMA: Riesgo Muy Alto | CU: Cumple | NC: No Cumple | PE: Proyección Pesimista | NO: Proyección Normal | SP: Suficiente para el nivel proyectado de operaciones | IA: Insuficiente para el nivel proyectado, Adecuada/o para el nivel actual de operaciones | II: Insuficiente para el nivel proyectado, Inadecuada/o para el nivel actual.

Finalmente, es de resaltar que, de lo expresado, se desprende que resguardar la integralidad del proceso de evaluación de negocios permite intervenciones que interrelacionan los diversos planos del desarrollo empresario y consecuentemente los más eficaces y eficientes para su logro.