En el umbral de una nueva era

Dejando de lado los meandros teóricos, lo que importa a los propósitos organizacionales es advertir que estamos en una sociedad altamente informada, en tránsito hacia una sociedad de conocimiento aún lejos de ser alcanzada.
Hablar de sabiduría organizacional, en tanto, es por ahora imaginar una utopía tan ambigua como distante para la mayoría de las organizaciones actuales.
Sin embargo, no es una utopía irrealizable y, si bien son pocas, ya hay empresas que han comenzado a recorrer el camino y pueden brindarnos noticias sobre él
Estas organizaciones, por cierto de avanzada, están emitiendo señales muy poderosas que llevan a pensar en una transición en plena marcha que va dejando atrás, lentamente, la sociedad industrial en la que nacimos, mientras alumbra una nueva era, que algunos conservadoramente llaman posmodernismo, y otros más audaces bautizan como era del conocimiento.

Modernidad y posmodernidad. Autores como Anthony Giddens y Zygmunt Bauman sostienen que ya estamos inmersos en la posmodernidad, la cual cobra sentido a partir del proceso de globalización y revolución tecnológica que comenzamos a recorrer. En un libro tan polémico como crítico, Bauman señala las consecuencias perversas que trae aparejadas la nueva modernidad a la que denomina "líquida", teniendo en cuenta lo efímero y los rasgos escasamente sólidos de sus características.

Terry Eagleton, en su obra Las ilusiones del posmodernismo, destaca con precisión: "es un sorprendente rasgo de las sociedades capitalistas avanzadas que sean a la vez libertarias y autoritarias, hedonistas y represivas, múltiples y monolíticas. Y la razón para ello no es difícil de hallar. La lógica del mercado es de placer y pluralidad, de lo efímero y lo discontinuo, de cierta cadena de deseo descentrada de la que los individuos parecen meros efectos fugaces".

Este es el nuevo escenario social y económico en el que se llevan a cabo tanto los negocios tradicionales como los nuevos y en el cual las organizaciones actúan persiguiendo los objetivos generales y comunes que distinguen a todas ellas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

Nunca está demás aclarar que la rentabilidad es un objetivo final para las empresas que persiguen propósitos de lucro, y un objetivo intermedio para las entidades sin fines de lucro, dado que para éstas el objetivo final es el acto solidario.

En este escenario se concreta, asimismo, una singular batalla, la que libran el pensamiento único –ícono de las demandas de estandarización que reclama la globalización- y el pensamiento crítico, que propone, con razón, el respeto a la diversidad, al disenso y a la reflexión constructiva.

Las nuevas verdades (de siempre). Muchas veces, en el devenir del tiempo y ante una evolución disruptiva que es característica del ser social, las verdades esenciales de la vida humana han sido relegadas cuando no ignoradas.

Estas verdades de siempre cobran nueva relevancia ante el reconocimiento del ser humano como ícono de la nueva era del conocimiento. No es ya la máquina -símbolo de la era industrial-, sino el hombre en su multifacética dimensión el que debe merecer ahora la máxima atención.

Y ello implica plantearse el significado de principios básicos como:

• Complejidad: a ella alude E. Morín, señalando que es resultante del "múltiple desdoblamiento al que es sometido el hombre actual (a la vez racional y delirante, trabajador y lúdico, empírico e imaginador, económico y dilapidador y también prosaico y poético)".
La teoría de la complejidad opera asociada con la teoría de los desequilibrios dinámicos y se opone al sentido de orden y control organizacional.

• Caos: la teoría del caos, a partir de los aportes de I.Prigogine, no estudia la confusión y el desorden que puede existir dentro o fuera de la organización, sino más bien analiza las repercusiones de tal confusión y/o desorden, y la consiguiente gestión para superar e incluso transformar la situación encontrada convirtiéndola en resultados positivos.

• Diversidad: la teoría de la diversidad atribuye al término los significados de variedad, desemejanza y diferencia, e incluso multiplicidad. El concepto incluye tanto la cultura dada como las características propias de la raza humana. También abarca los ecosistemas y las ciudades, y, desde ya, los rasgos de personalidad y los estilos de vida de las personas. La diversidad está presente permanentemente en el universo organizacional.

• Interacción: el ser humano es un ser social, muy especialmente en su actividad organizacional. Los compartimentos funcionales estancos, las torres de cristal gerenciales, son vallas que han dificultado desde antiguo la interacción e integración que configuran el estado natural en el cual deben desenvolverse las personas dentro de las organizaciones.

• Pensamiento sistémico: la etapa de la Ilustración, desde comienzos del siglo XVIII, de la mano de Descartes, Kant y el propio Voltaire, instauró el tiempo de la razón y el pensamiento analítico. Por cierto, ambos fueron indispensables para arribar a un siglo XXI de progreso incesante, pero también contradictorio en términos de desigualdad e inequidad.
Como señala P. Senge, es tiempo de volver al pensamiento sistémico (nunca negado por los ilustres pensadores). Desarrollar mentes sintéticas, sin olvidar el sentido analítico, es uno de los grandes desafíos de las organizaciones actuales.

• Ética: la conducta ética y muy especialmente la moral, como práctica concreta de la misma, están siempre en peligro, enfrentando las amenazas de la deshonestidad, la corrupción y los diversos flagelos en acecho.
Una ética normativa y la perseverancia en los principios de la responsabilidad social empresaria son los hábitos a afianzar en la vida organizacional.

Repliegue y recreación de la administración y el Management

La Administración en general y el Management en especial atraviesan tiempos de grandes cambios en correspondencia con las transformaciones que se suceden en la sociedad y en la economía del nuevo siglo.

Cambios sociales. Algunos de los cambios más significativos que hoy vivimos se han gestado a partir de la segunda parte del siglo XX y continúan produciéndose.

Según estudiosos de la salud, desde los años 50 en adelante, el ser humano ha logrado, a través de la medicina y los medicamentos, un control generalizado de las enfermedades (el Sida es la excepción que justifica la regla) que ha permitido extender la expectativa de vida de las personas.

Por otro lado, el rol de la mujer ha cambiado drásticamente en las últimas décadas. Su presencia en la vida laboral y en los claustros universitarios así lo atestigua.

Estadísticamente, la familia tipo, con cuatro miembros, ha cedido su lugar a una familia de tres miembros, observándose asimismo una disminución en los casamientos formales.

Finalmente, los hábitos, gustos y preferencias de las personas están cambiando permanentemente. El ciudadano ha dejado de ser un mero consumidor, transformándose en cliente (un cliente difícil de satisfacer, cada vez más exigente e inconformista, como sostiene R. Mc Kenna).

Nuevas reglas en los negocios. A partir de los años 90, superado el embate de las empresas japonesas de la década anterior, tres reglas básicas dominan el campo de los negocios en el mundo globalizado: competitividad, flexibilidad y cooperación (alianzas de distinta naturaleza) se han tornado indispensables para librar la batalla que se lleva a cabo en el mercado y así asegurar la consecución de los tres objetivos generales ya mencionados.

Viejos y nuevos paradigmas, clave de la Administración y el Management

Con sorprendente velocidad, muchos de los paradigmas que abonaron en el pasado la prosperidad organizacional hoy se baten en retirada, en tanto otros nuevos procuran ocupar su lugar.

Veamos algunos casos:

• En el terreno del trabajo: la seguridad laboral ha dejado de existir para todos los empleados y trabajadores. Ni siquiera los directivos y CEOS están a salvo de sus consecuencias. En reemplazo de este paradigma, se insinúa, aunque con alcances más limitados, el llamado paradigma de la empleabilidad.

• En el terreno de la perfomance organizacional: ya no basta con perseguir y lograr la eficiencia y la productividad (motores según Peter Drucker del crecimiento de los negocios en el siglo XX). Hoy es necesario ser también efectivo (sumar a la eficiencia interna la externa, escuchar la voz del cliente y del mercado, y aprender de competidores y proveedores). La rentabilidad debe ser el fruto de una gestión estratégica inteligente, sustentable en valores organizacionales y personales.

• En materia de liderazgo: el líder tradicional, basado en la relación superior-subordinado y actuando bajo un sistema de órdenes, se muestra insuficiente e incapaz para dar respuestas flexibles y oportunas ante un mercado cambiante y dinámico.
El nuevo líder efectivo, en cambio, movilizándose en un sistema de influencia e interactuando con sus seguidores, parece ser el camino certero para conducir a las personas y a las organizaciones en la nueva era.

• En materia de capital: el capital físico pierde progresivamente importancia ante el capital intelectual (marcas, patentes, know how y el propio capital humano).

• En el enfoque producto/servicio: el concepto de servicio se muestra integrador y abarcador, incluyendo la noción de producto. Los principios de calidad se derraman sobre los servicios y la organización en general, convirtiéndose en instrumentos competitivos indispensables.

• En el terreno de la creatividad y el liderazgo: la innovación y la gestión del conocimiento suplen con rapidez los enfoques tradicionales. La creatividad personal se ha tornado menos frecuente, no así la innovación, que implica una mirada nueva, una expectativa de mejora siempre posible, sobre lo ya existente. Como señala T. Peters, imaginar de nuevo las cosas e innovar son las respuestas apropiadas a la era perturbadora actual.

• En materia de arquitectura organizativa: las estructuras planas, con pocos niveles, y los sistemas y procesos descentralizados y a medida avanzan rápidamente sobre las configuraciones burocráticas.

• En el terreno del poder organizacional: la centralización deja lugar a la descentralización y la autonomía. Las estrategias de empowerment y trabajo en equipo se consolidan.

• En la cuestión tecnológica: se abandonan viejos tabúes y temores, entendiendo la informática como un medio y no como un fin, como un instrumento asociado al negocio y no disociado de él.

• En el enfoque social: la organización tiene un rol comunitario y social a cumplir. La responsabilidad social empresaria y el cuidado del medio ambiente son los nuevos valores que se han de practicar.

La organización virtuosa

Valores, límites y restricciones para el cambio. La organización virtuosa del futuro, un futuro en pleno desembarco, está centrada en la gente (entendiendo a esta no solo en términos de empleados, sino en sentido amplio, incluyendo a los hoy llamados stakeholders, es decir, todos los interesados en la suerte organizacional).

Esta organización reposa en dos valores trascendentes:

• Alcanzar los objetivos que la organización se ha propuesto. Para ser más concretos: lograr los resultados previstos, según enfatiza D. Ulrich.

• Proporcionar a todos los empleados de la organización, y muy especialmente a quienes están en carrera ejecutiva, un ambiente favorable, un espacio de libertad al decir de M. de Pree, que haga posible el logro de los objetivos personales. La organización no asegura su cumplimiento pero sí contribuye a generar el ambiente propicio para ello.
Pero debemos ser realistas y poner los pies sobre la tierra. El porqué se alcanzan pocas veces estos propósitos no debe llamarnos a engaño y menos a conformidad. Son muchas las organizaciones que no superan la etapa discursiva y muchos también los líderes, con buenas intenciones, que no llegan a buen puerto.

Las restricciones para el cambio son variadas y abundantes: paradigmas del pasado, paradojas irresueltas, exceso optimizador, apego burocrático, incomprensión acerca de la inteligencia emocional de las personas, falta de reconocimiento oportuno, ejercicio mediocre del poder y, desde ya, el rosario de debilidades propias de la naturaleza humana (envidia y egoísmo entre ellas).

Las dificultades para cambiar naturalmente aumentan al combinarse o potenciarse, como es común, tales restricciones.

Del conocimiento a la sabiduría organizacional: fragilidad y esperanza

Cuando el experto en Gestión del Conocimiento N. Bontis afirma que las organizaciones apenas aprovechan el 20% del conocimiento que se halla a su disposición, una esperanza de cambio efectivo y de progreso nos invade.

Conviene dejar en claro que el conocimiento disponible no sólo está en la mente y en las habilidades desaprovechadas de los trabajadores, sino también en el exterior de la organización, en los clientes, en los proveedores e incluso en los competidores de los cuales siempre puede aprenderse. Del mismo modo, es menester entender que no debemos limitarnos al conocimiento explícito, el que practican las empresas occidentales, sino también incluir al conocimiento tácito, que tan bien conocen y aplican las empresas orientales.

La brecha desaprovechada es enorme y ello significa que, de proponernos mejoras del 5% ó 10% adicionales, los cambios podrían ser sustanciales, modificando poderosamente el rango de competitividad organizacional.

Claro está que el nuevo empeño sobre la Gestión del Conocimiento requiere modificar la forma de pensar los negocios, de entender la organización, de relacionarse y comunicarse con las personas. Y ello no es nada fácil si los paradigmas, los hábitos y la conducta no cambian seria y profundamente.

M. Feinberg y J. Tarrant nos ofrecen múltiples testimonios acerca de estas dificultades en su libro Por qué hay personas inteligentes que hacen estupideces.

Cuando J. Kotter lanzó en los años 90 su célebre proclama "Olvide todo lo aprendido en las escuelas de negocios. El mundo ha cambiado", inauguró una serie de advertencias sobre la cuestión que no ha cesado.

El paso difícil pero inevitable que deben afrontar las organizaciones actuales reside en aprender a gestionar su conocimiento para luego, a partir de esta toma de conciencia, comenzar a desarrollar la gestión de la inteligencia -tanto la humana como la artificial-.

Fragilidad y esperanza son las conclusiones y también los interrogantes que nos propone la era que acabamos de iniciar.

La utopía de la sabiduría organizacional se halla al final del camino y vale la pena comenzar el recorrido cuanto antes.